什么叫扛目标？一个好的组织，一定是用目标来管理，用目标来驱动的。

吉姆·柯林斯曾说，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。造一口钟，挂在墙上。有疑惑了，不知道几点了，不知道目标在哪里了，就自己抬头看看。不用成天来问老板，现在几点，现在几点。目标，就是领导者造的钟。它回答的，是“去哪儿”的问题。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。有一次，爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只猫，就问：我应该往哪里走？猫回答说：你知道要去哪里吗？爱丽丝摇了摇头。猫又接着说：那你往左还是往右都可以。

“往左还是往右都可以”，对组织来说，可能就是致命的。没有目的地，就谈不上到达。没有目标，一切都是空中楼阁。但是，负责人的这个目标，是怎么被制定出来的呢？当然不能是拍脑袋拍出来的。它是领导者依据外部世界的变化，对组织能力的思考，和对未来世界的预测，做出总体目标，并最终分解到负责人的身上。

比如，领导者预测，5年之后，全民健身将会成为一种趋势。为了迎接这种趋势，3年之后，公司就应该要占据健身市场至少10%的份额。那么，明年，公司应该要在全国范围内开设100家业务运行得非常健康的健身房。“业务运行得非常健康”这个词的背后，是大量的数字。分解到销售团队负责人身上的数字，就是“营收超过100万”。

负责人，负责人，就是负起责任的人。什么责任？让“营收超过100万”发生的责任。也只有在年初，这个目标被分解到负责人身上的这一刻，有且仅有这一刻，目标，是可以被讨论的。但是，不讨论“好不好”、“难不难”的问题。

虽然，这个制定的过程、实现的难度，对负责人并不友好。但是，组织需要做到这样的事情。完不成这样的目标，组织可能会衰败，甚至死亡。

那讨论什么？只讨论“怎么做”的问题。为了实现这个目标，你需要什么样的资源？能力不足，就配上培训。权力不够，就配上权力。预算不够，就配更多的钱。人手不够，就配上需要的人。为了目标的实现，基本的资源是得要的。资源到位了，目标才更有可能完成。

除非，你能证明投入不管多少资源，换了不管哪个负责人来，这个目标，都不可能被完成。否则，这个目标，就会从此刻开始，正式被刻在钢板上，绝不轻易更改。因为一旦可以轻易更改，管理、目标，就失去了严肃性。

多说一句，讨论的时候，要尽可能地按照“目标，困难，资源”的顺序进行，而不是“困难，目标，资源”。有什么区别吗？区别很大。负责人在实现目标的路上，是一定会遇到困难的。轻轻松松就能完成的目标，本身也没有什么意义。

但是，“目标，困难，资源”这个顺序，说明了在你心里，目标是第一位的。目标是一定要完成的，但会遇到这样那样的困难，请给我相应的资源。这是一种更加职业化的思考方式。这样思考、阐述，争取到资源的成功率也会更高。

相反，“困难，目标，资源”这个顺序，说明了在你心里，困难是第一位的。

这个目标怎么可能完成呢，你非要安在我头上我也没办法，那你再给我一点资源吧，我试试看。如果是这样思考，那么即使能完成的东西，也会变得不可完成。最起码，是先试过了才说不行，而不是没试过就说不行。作为负责人，你要主动地“扛起”一个目标，而不是被动地“接受”一个目标。然后，把这个目标焊死在心里。尊重，并且认可。否则，公司就没法管了。

什么叫定计划？目标，是不会自动发生的。盯着“营收超过100万”，是做不到100万的。只有当它被拆解成一个可执行的计划的时候，目标才是可实现的。

什么是可执行的计划？WHO do WHAT  by WHEN。谁在什么时间之前做什么事。负责人要像剥一颗洋葱一样，一层一层地把大目标分解成若干个小目标，再把小目标分解成若干个更小的目标，最后具体分解到每个人每天的工作量上。比如，下个月要实现60万增量的业绩目标。怎么实现？

1）团队，一共有3个人。小王承担15万，小李承担15万，小张承担30万；

2）小王的15万目标中，A产品业绩10万，B产品业绩5万；

3）小王的A产品业绩10万的目标中，第一周3万，第二周2万，第三周2万，第四周3万；

4）小王第一周A产品3万的目标中，需要达成1个客户付款，那么就得找到5个高意向客户，也就需要打100个新客户电话；

5）因此，小王第一周A产品3万的目标，可以拆分为：每天打20个电话，并挖掘出1个高意向客户。

“每天打20个电话，并挖掘出1个高意向客户”，就是一个具体可执行的计划。有了这个计划，团队中的每一个人才能知道，这个月我做哪几件事，拿到哪些小成果，我最终的业绩目标就可以达成。

但是，这个计划是怎么来的？按照每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等等员工的业务水平，讨论出来的。要么是自上而下的讨论，要么是自下而上的讨论。但是，不管怎么讨论，负责人都要少提、多听建议和意见。

为什么？因为要保持“开放和尊重”。

开放，就是公开坦诚自己的想法，把想法摆到桌面上来充分讨论。如果总是负责人在输出，员工们的状态就会变成一言不发。你说，我讲了半天，你们明白了吗？不说话。就算是说话了，说的也是“你说了算”。有什么问题吗？没人点头，也没人摇头。那就干起来吧？也都不干，谁爱干谁干，反正我没说要干，也没说不干，先这样吧，再说。不开放的状态，闭塞的环境，单方面的输出，是产生不了好的计划的。没有计划，事情也就停在原地了。

尊重，就是一旦计划敲定了，就要认可。在会议室里，每个人都要说话，争得面红耳赤也没问题。但是，一口唾沫一颗钉。走出会议室，这个计划就是我们共同的决定，人人有份。既然是共同的决定，就请尊重这个结果，各自执行。

在战场上，制定作战计划的时候，会看地图、分析敌我兵力、让每个人都提出自己的思路。但是，最后只会有一个决定。各部队要领走自己的任务，并且保证完成自己的任务。你永远都不可能说，敌人过去了就过去了，高地失守了就失守了，反正我也没同意这个作战计划。

在商场上，也同样如此。作为负责人，你要少输出、多输入，这样才能保证计划的讨论是尽可能开放的，讨论的结果是尽可能好的，结果的决定是尽可能被尊重的。否则，是要出士气问题的。

什么叫抓执行？

计划，常常会遇到各种各样的阻力。因为干着干着，负责人几乎一定会遇到两种情况。一种，是干着干着，不干了。另一种，是计划内的事都干了，结果还是没有发生。有的伙伴，满怀激情地出发，结果遇到了困难，开始打退堂鼓了；有的伙伴，觉得肯定干不完了，会懈怠工作，开始偷懒、敷衍了事；有的伙伴，干得很努力，但只是感动了自己，业绩没有提升，目标也没有实现。

为什么会这样？归根到底，就是负责人没有追好过程，没有抓好执行。

打个比方。你看见了一片茫茫沙漠。你的目标，就是走出这片沙漠。但是，走着走着，会有人迷路，会有人放弃。迷路和放弃的原因，很大程度上是因为眼前一片荒芜，失去了参考的坐标。

负责人要做的，就是即时的反馈，及时用参考的坐标，校正行动。怎么校正？有两种基本的方法：周会，和周报。

周会，以周为单位，迅速调整纠偏。上周的计划是什么？有没有完成？做到什么程度？什么原因？本周如何保持和改进？简单，直接，快速。迭代反馈的速度，能决定执行的效率和效果。

周报，也是以周为单位，及时进行反思。它不是写给老板和负责人看的，而是写给自己看的。做了什么？遇到什么问题，怎么解决的？需要大家怎么帮助自己？有什么新的想法，值得和大家分享的？员工每天都在做事干活，很容易陷入忙碌，没有时间抽身出来自己思考和总结。周五下班前半个小时，就是拿来反思的。这更像和自己的对话，不仅对工作，对员工的个人成长的帮助也会很大。

负责人，要用这两种基本的方法，带领大家做三件事。

上周你和几位同事沟通，他们给你提了很多建设性意见，优化了工作流程，对你完成目标帮助很大。这件事情，以后要“继续做”。

你上周花了很多时间尝试了好几种方法，但是这些方法没有规律，不够聚焦，还耽误了时间。对目标的实现不仅没有帮助，还影响了原本的工作节奏。下周起，这件事要“停止做”。

因为做的事情太多太杂，你总是容易钻进细节里，缺少整体性的思考，缺少用整体的眼光看问题。这样导致的结果是，明明花了很多时间，结果还是不如人意。这个问题很严重，你要“开始做”梳理工作，改进做事的方法。及时发现，及时校正，及时帮助，才不会跑偏。

可是，如果每个人都没有偏离轨道，目标却没有实现。怎么办？这就说明，是轨道本身出了问题。这个计划，并不导致目标的发生。这个时候，就要重走一次“定计划”的逻辑。作为负责人，你要紧跟过程，抓好执行。一旦发现计划本身出了问题，就要立刻推倒重来。因为计划，是写在沙滩上的。否则，会越走越偏的。