之所以要先来谈这个问题，是因为看到了很多评论说新东方的企业文化本来就存在很大的问题，所以导致今天的“果”。

如果是站在静态或是单一事件的局部角度来看，这个结论其实是适配于任何企业的，毕竟哪家企业的文化没有问题？！

但是企业文化不是用高低、好坏来评判的，而要从企业的经营成果、社会价值、员工的行为举止等以及其对外部环境的“适应性”来综合评价，更不应该因为企业发生了负面事件就一棍子打死。

“企业文化之父”埃德加&bull；沙因认为：企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

而下面几件事，我认为都可以反映出，新东方的文化其实做得非常不错：

1、新东方教育科技集团成立于1993年，经过30年的发展，已经成为全球领先的教育科技企业。如此商业上的成功，充分说明了其文化对外部的适应性很高，很好地应对了外部种种变化带来的挑战。

2、在新东方某年年会上，有个叫《释放自我》的节目走红网络，歌词非常犀利地道出了公司内部管理层出现的种种问题：“什么独立人格？什么诚信负责？只会为老板的朋友圈高歌。领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果”，“干活的累死累活，有成果那又如何？到头来干不过写PPT的”。

不仅员工敢讲，老俞也很“爽气”，直接奖励节目相关人员十万元现金。

我认为这件事充分反映出新东方企业中自我进化和包容的文化。试问：中国有几家企业的员工敢如此行事？

3、前两年受国家“双减”政策的影响，新东方的主营业务受到重创，但是人过中年的俞敏洪非但没有一蹶不振，反而通过捐赠价值上亿元教学桌椅的方式，践行着作为教育工作者的初心。并且老俞亲自带领新东方转型，喊出“裁员4万，坚定转型，不行就喝顿大酒散伙”的豪迈之语。试问，如果没有强大的个人魅力和公司文化支撑，哪会有新东方如今的重生？

4、2022年8月,有新东方前员工在社交媒体发文称，收到新东方面向所有离开老师发出的职位邀请，开放招聘的岗位包括主播、项目总监、销售运营经理、品牌公关等。新东方表示：“我们相信，曾经的离开，是为了未来更好的遇见。我们等你!一起携手2023!”

董宇辉提到这件事时曾泪洒直播间，他说：“现在都没有解散那个群，挺想他们的，等新东方好的时候把他们再接回来。”

试问，如果俞敏洪真的像一些传闻说的“铁公鸡”,怎么会有如此有温度的行为发生？怎么能让如此有温度的员工留下？

东方甄选的前身是新东方在线，“双减”后剥离K12培训业务，不再经营在线教育业务，而转型直播电商，作为专门的自营产品及直播业务运营商单独运营，其业务形态和原来的教育业务形态完全不同。

直播业务的的特殊性在于：企业和市场的界限非常模糊。原来稳定的商业系统被开放的系统取而代之，客户已经接过话语权，在崭新的市场上发号施令。

刚刚获得转型阶段性成功的新东方，面对来势汹汹的丈母娘们，没有做好充足的准备，更无法平衡好这些人和其他消费群体的关系；而那些为人文情怀买单的消费群体，在其内部宫斗的时候也难以保持"理性"的期待。

在《企业文化设计》一书中, 作者提出，未来的员工不再是纯粹的生产资源，而是用他们的知识与能力定义着企业。这一点在董宇辉身上彰显无疑，甚至很多人把董宇辉等同于东方甄选。当企业中有董宇辉这样的“智慧创造者”涌现，企业要有意识地为他们设计一种独特的组织结构。

设计不仅仅关注视觉和感觉，设计更关注工作方式，这是乔布斯的座右铭。一个网红主播的工作方式，主要是创造内容，如果不逃离复杂的人际关系、激烈的管理冲突、客户的情感裹挟，主播将失去创造力。

所以新东方虽然对东方甄选有控制权，但一定要基于其商业模式及外部适应的差异性，打造属于自身独有的企业文化和组织形态，要打造一个允许更多“董宇辉”生长、成长、发展，任其翱翔的天空，而不是借鉴甚至沿用新东方教育的文化。

精心的战略，是制定者对于将来做法的意愿，虽然可能制定出来的时候大家一致叫好，可是有人还没走出会议室就会对它满怀疑窦，不少战略的走向，早晚都会像俗语说的那样“文化能把战略当早餐吃掉”，意思是忽视企业文化可直接导致失败，团队的共识其实是表象的，那些极难把握的、藏在水下的文化要素总来捣乱，使得良好的目标烟消云散，期待的发生却没有发生。

而这次东方甄选事件中,有一个关键的、差点把东方甄选推向深渊的人物,就是孙东旭，更准确地来说，是以孙东旭为首的,代表适配了新东方原有的文化元素，差点把东方甄选的战略直接吃掉。

虽然新东方在今年10月份进行了文化升级，但只是在一些愿景、使命、价值观和精神上做了阐释，对于不同的业务模式，并没有用匹配的制度、流程、薪酬和基本假设去保障，所以所谓“文化升级”只是新瓶子装了旧酒。

整个事件中，小孙的种种做法，既受到原文化体系中去明星化的影响，也透露出护主心切，甚至内部斗争的意味，而背后反映的其实是新东方的团队理念。

当然，以上种种，当局者迷，作为文化设计师的老俞未必看得明白。

东方甄选的管理者必须意识到直播这种开放型生态，其文化的打造方式和之前的文化打造是有所不同的，要由有话语权的客户，有影响力的主播，内部的管理者及员工共同来完成。

作为总设计师的老俞也要清楚地意识到，文化的设计不是机械工程师的工作，更像是景观设计师的工作，他无法规定植物的生长期，但可以人为地促进它们生长，从而有意识地管理园圃的发展，要保证充足的光线与供水，将园圃分割或归整，借此协调它们的相互影响。

因为作为企业文化讲师，我斗胆提出以下9点建议：

1、打造注重人文精神的企业文化

在东方甄选直播间，决定粉丝购买货品的关键因素不是一般购物过程中消费者以追求效用最大化为目的，购买到物美价廉的商品的理性因素，而是附加在商品上的，除了使用价值之外的其他感性因素——精神文化。这样的企业在内部文化的打造上要更注重人文精神，这不仅是内部的需要，也是客户的需求，客户需要看你们用传递出来的正能量去管理你们的员工，不仅仅和客户共情，还要和员工共情。

2、不要让董宇辉参与管理工作

董宇辉是一个情绪和人格特别稳定的年轻人，实属不易，让他在内容创作上保持一定的时间和空间。成立工作室是一个很好的组织结构，以此来尝试用新型的组织结构的变化助推文化的生长，未来可以有顿顿工作室、明明工作室。组织结构的变化是文化的基础保障。

3、促进内部的深度会谈和交流

“宫斗戏“并不会以东风压倒西风的形式结束，要看到团队中出现的“嫉妒”，小孙并不是作为一个个体在承载这种情绪，而是成为了这种情绪的集体代言。所以要转化“嫉妒”成为一种内部良性的竞争关系，内部的深度会谈和交流是非常重要的。大酒可以喝，但解决不了根本性问题，压抑内心的想法没有在理性的场合下历经感性的催化，不会产生真正的蜕变和行动。

4、打造一支CEO接班人团队

经历这次事件，旧秩序正在崩溃，新格局尚未形成，虽然老俞成为了CEO，但是他真的有多少精力投入到东方甄选内部的治理中，这是一个问号。所以必须尽快打造一支在文化整合能力上见长的CEO接班人团队，以团队的力量去建立新的秩序。

5、加强供应链管理

供应链的管理是重中之重，务必加强，而农产品的标准本身就是一个难题，助农还是让农自助是值得思考的战略选择。基于情怀和文化买单的内容直播，一旦过了审美的疲劳，就会对品质及价格开始苛刻，刚经历了风雨飘摇的新东方无法承受因产品所带来的翻车事件。

6、改变原来的薪资结算方式

改为分佣制，主播和平台的分佣在4：6左右的时候，关系趋向稳定。需要在内部形成价值导向的分配机制，必须进行价值创造、价值评估和价值分配一整套体系的重新梳理。

7、形成自成一脉的价值观体系

通过一些情感浓度振荡的事件，逐步形成东方甄选自成一脉的价值观体系，不要路径依赖，也不要普世通用，既要有独特性，也要有鲜明度。

8、重新形成内部对于领导力的定义

领导力要明显区分于原有新东方教育对于领导者的标准，不同的外部适应匹配的内部整合有很大的不同。

9、高管团队进行深度复盘，让大家共同看见

不可否认，董宇辉对于东方甄选是非常重要的，但我们也不能因为个体的强大，而忽视组织系统和机制的搭建，就像微信之所以成功除了张小龙牛逼，还因为腾讯做移动社交的正确战略选择，有内部激发创造的生态型组织的功劳，也有马化腾一直对张小龙包容和支持的功劳。东方甄选也是如此，其背后是俞敏鸿转型的强大决心，和选择直播及农产品的战略眼光，包括新东方原有优秀文化的强大支持，也当然有原CEO小孙的执行力的功劳，这一切必须要让团队成员在一定的场合共同看见。

所以建议此事平复后，高管团队对整体进行一次深入的复盘和总结。个体和系统本就是双向奔赴、相互成就的过程。