为了更好理解「公司首先是个社群」这个观点，我们先了解什么是社群：B站是社群，百度贴吧中的帝吧是社群，几乎每个人都被席卷其中的微信群也是社群，但朋友圈就不是社群。

从这些案例中，我们可以概括出社群的两个核心要素：

一是连接，也就是“社”的本义。社群首先是要有连接存在，会员与会员之间，成员与成员之间，大家通过连接构成了一种网络关系。

二是共识，也就是“群”的本义。单纯的连接可能构成了“社交”，但如果缺乏“共识”，依然不够成一个社群。社群的核心其实在于“群”，只有一群人聚在一起达成共识，聚焦共同的方向，才能称之为社群。

所以以二次元为特征的B站也好，以爱国为特征的帝吧也好，以及我们为兴趣、为工作、为团购等目的，所成立的微信群，都拥有一定的共识基础。

理解了这两个特征，我们再来看，为什么公司首先是个社群。公司是一群人的组合，大家聚在一起工作，工作中又必然存在协作和连接的关系。所以公司首先存在“连接”。其次公司是有目的的组织，大家为了某个共同的方向而努力，拥有共同的价值观和业务目标，这就代表公司需要“共识”。

一个有“连接”和“共识”需求的公司在组织层面，就可以比喻成是一个“社群”。

从技术层面看，公司更像是一个“社群”。过去的公司是实体空间下人的聚集，但是随着网络协作技术的发展，特别是疫情之下，公司更多展现了“虚拟空间下人的组合”的特性。我们可以抛去实体空间，转而在企业微信、钉钉、飞书这样的协作软件的群组中生存下来，因为我们居家办公了。所以我们发现我们的员工真的是在一个“社群”里了。

我把上面的观点称为“企业社群论”，这不是说企业管理就是社群管理，而是说社群管理是企业管理的第一步。这是从组织层面来看待企业。对于企业而言，“企业社群论”有两个重要的洞见，2个C的管理。

第一个C，Connect，连接管理。有效的连接可以增进情感，促进公司内部的协作。

第二个C，Consensus，共识管理。越精确的共识越能够帮助企业聚焦业务，当然也可以促进大家的协作。

所以我们做企业管理的基础是做好组织管理，而做好组织管理的关键就是社群建设。

所谓的成长性企业，一定是在快速变化中的。这里的变化，又分成两种：

一是人数的快速变化，从几个人，到几十人，然后几百人。人数少的公司，和人数多的公司的组织管理是完全不一样的。英国人类学家邓巴根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人，150称为邓巴数字。

当公司人数少于150人的时候，基本是熟人网络，大家相互熟识，作为HR往往也能记住大多数人的名字。但当超过150人后，情况就不一样了，这个时候就是陌生人网络了，记忆力再好的老板和HR也没有精力记住所有人的名字。这时候，有效的连接就显得很有必要了。

二是业务的快速变化，不管是多元化向单一业务变化，还是从单一业务扩展为多元化，成长性企业要想在生命周期中走到成熟稳定阶段，我认为的判断依据是核心产品能够持续赢利。

那显然在这个过程中，共识就非常重要了。如何找到那个关键的产品，如何聚焦关键业务，都需要达成共识。

所以对成长性企业，社群建设就显得尤为必要。

我在前面讲过，连接增进情感，情感促进合作。但这只是我的一个假设，事实也有可能相反：我们在公司里能看到相互连接多的部门之间，员工的冲突往往也大，比如技术和产品掐架、市场和销售掐架。所以连接增进情感，中间还应该要加一个变量。

这个变量就是信任，只有连接带来接触者之间的相互信任，才更有可能促进情感协作。这里的信任其实是情感依赖，而相互协作是行为依赖。

连接越多，越熟悉，越有可能产生信任。这里是说“可能”，不是“一定”——因为并不是任何连接都会带来信任，它是需要条件的。我总结了四个关键条件：

总结一下，能促进信任的连接就是：在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验的连接。

从方法论意义上来说，我们的核心就是：一、增加连接；二、增加能促进信任的连接。

接下来我分享一些在日常工作中总结出来的一些促进连接的方法。

1、 实体空间

在过去，办公室往往是格子间，每个人被分配到一个标准的格子间，在那里完成你的日常工作。格子间的隔板，构成了你与其他人之间的屏障，保护隐私的同时，也隔绝了你随时与别人互动的可能。

伴随着国外互联网科技公司的崛起，新的开放式办公空间开始流行。

这种开放式空间有两个特点：一是开放，推掉一切阻碍沟通的“墙”，把办公室变成一个空旷的空间，老板也从自己的办公室走了出来，融入大众；二是所谓的“milk and honey”，各种零食应有尽有，在工作互动之外，为你提供更多私人休闲和互动的机会。

Facebook甚至专门在两幢办公楼之间修建了空中通道，就是为了方便员工之间的互动。这样的开放文化无形中促进了员工之间的关系连接。因此这一点给我们的建议就是掉掉你们办公室内的“墙”。

2、组织设计

组织其实就是通过组织结构的设计，把公司内的人员进行聚合和归类。不同的组织设计，决定了组织内部人员的互动模式和深度。

传统科层式组织把人分为“科”和“层”的方式，实现了组织的效率化。但同时这种设计也在生成着牢固的“部门墙”，或者是现代西方管理学里提到的“谷仓效应”：组织与组织之间只有垂直的指挥系统，没有水平的协作系统，所以导致跨部门的沟通难度。

所以新时代的组织设计要求能够去打破这种部门墙，促进跨组织之间的沟通和交流。

扁平化组织通过减少层级，也减少了交流过程中产生的等级差异感。层级越少，交流起来越容易实现平等和尊重。矩阵式组织通过交叉式的组织设计，在垂直的职能系统中强行建了一条横向链接。而网络式组织则直接颠覆了传统的层级概念，把所有人拉到同一个水平面上。

3、文化活动

文化活动是另外一种非常巧妙的能够促进员工连接的方式。

HR都经常搞员工活动，但为什么要搞活动，大部分的思路是：让员工感受到关爱，感受到幸福，这样员工会给予回馈，对公司更加忠诚，更加敬业。这样的逻辑我称之为“幸福主义”。

但我们不要忘了，活动是多人参加的，如果活动的设计只是停留在个人层次上，我们不如多发发福利提提工资，应该就可以满足“幸福主义”的逻辑了。

我觉得另外一种文化活动的逻辑是“连接主义”。我们做活动，不仅是要让员工感受到幸福，更重要的是促进员工与员工之间的连接，让员工嵌入到组织的网络中。要知道嵌入的越深，员工对于网络的投入越大，离开的代价也越大。

那如何做连接活动呢?我在盖雅工场推广了一个PLAY模型，其实就是做活动的四个考量。分别是：参与（participate）、连接（linkage）、欣赏（appreciate）、关爱（community）。

参与就是塑造员工的参与感，能够跟公司之间产生更多的关联；连接，就是创造更多的跨部门沟通的机会；欣赏，就是要在公司成员之间打造明星，创造彼此吸引的氛围；关爱，其实就是打造社区感，让员工感受到家的温暖。

4、管理制度

管理制度我总结下来就一个词：开会，当然不是任何形式的会，而是“开小会”。

太多的会议浪费时间，太多人的会议更是浪费时间，但小范围的会议却很有必要，它能够拉进成员之间的距离，促进人与人之间的连接。

所以，吐槽会、沟通会、反思会、协调会、学习会、读书会、脑力激荡会，尽情的开起来。

共识的逻辑道理很明确：因为有了共识，团队成员才会心往一处想，力往一处使；因为有了共识，才不会摇摆不定，争端不断，举棋不定。没有共识的团队，往往浪费太多时间在团队的稳定和协同上。

所以如何打造共识，不仅仅是组织级别的管理，也是业务管理中核心的问题。我觉得至少要注意这四点：

1、企业文化套装

企业文化就是要解决文化共识的问题，解决氛围的问题。企业文化的内容很多，核心其实就三件套：愿景、使命和价值观。

愿景解决的是那个美好彼岸的问题：我们要去往哪里。使命是我们怎么去优先要解决的业务问题是什么价值观则是这个过程中，人聚集在一起要遵守的原则问题：当各种决策有冲突时，我们应该服从的基本套路是什么。这三件套有了，战略和目标就可以从中推导出来，管理过程中的问题也有了最高原则来指挥，那就解决了基本的组织共识的问题了。当然企业问题不仅是这些内容，还有很多，比如具体的行为规划，共同的象征、符号、标志物、仪式活动、行话、表率等等。

2、绩效制度

绩效制度同样有很多，有MBO，有KPI，有BSC，有现在很火的OKR。但我觉得有一点需要讲在前面：我们不管采用哪一种绩效制度，最优先要解决的其实是目标管理问题。绩效管理制度，首先是帮我们做业务共识的。

不管采用哪种绩效制度，如果不做好目标管理，而只是进行绩效打分来进行人员考核的话，那效果就差了很多，并没有真正的用好绩效管理制度。

目标管理的核心是目标分解，是把上层制定的目标层层分解到中层、下层去。对于成长性企业，我的观点是：优先要解决的是自上而下的目标分解，而不是自下而上的集体智慧。所以对于向OKR这样的注重发挥个人自驱力的方式，应该慎用。

3、管理制度

当然了共识也需要管理制度，方法也简单，开会。不过这里的开会是指“开大会”，它不是几个人坐在一起开小会，而是全员的大会，因为这样的大会才能起到传递目标、凝聚共识、鼓舞士气的作用。

有的老板从来不开大会，结果就是公司的目标和方向，没办法让每一个员工知道，这样谈何达成共识。

4、目标一致过程中的坑

最后分享几个关于目标过程中最容易踩到的坑，我们要在工作中，极力避免这些坑。

一、不注意听取下级的意见。当然这个过程应该在制定统一的目标之前，这也是为将来的目标执行奠定基础。

二、要避免过度的民主化。成长性企业在决策过程还是要发挥关键领导者的价值，有的时候对于风险的决心要胜过决策的理性，完全的民主化有可能会拖慢公司的发展进程。

三、目标分解过程的上下脱节。这是非常常见的，由于没有做好目标分解，上级的目标没有传递下去，而下级自作主张填出自己力所能及的目标，那这样大家方向不一致或者力度不一致，极容易出问题。

四、腰部无力。本来应该承担承上启下职责的中层主管，没有发挥作用。

五、缺少监督者。业务的最高领导忙于业务的过程管理，忽略了目标，而公司内又缺少组织管理的角色。