“组织委员会”这个说法并不新鲜，它是高管团队下设的一个专业委员会。高管团队还可以有其它专业委员会作为重要的决策机制（类似于董事会的若干专业委员会），比如战略委员会、投资委员会等。

有一些企业已经设置了组织委员会，但在现实中，很多组织委员会常常行人才管理之实，避组织管理之重。当然，也有些企业该委员会直接命名为“组织及人才管理委员会”，别看“组织”放在了“人才”之前，但实际上也是换汤不换药，依然有“挂羊头卖狗肉”之嫌。

我们说的组织委员会，其定位是承担“首席组织官”功能，是“组织”这个产品的“产品经理”，要将组织问题转化为组织议题，要牵头解决中短期组织问题，塑造中长期组织能力。

运作有效的组织委员会，一般有3-5个成员组成，除了创始人/CEO，一般还有公司核心领导团队中的几人，也可以有外部顾问人员。其关键任务在于：组织策略制定及迭代、关键组织项目立项、协调资源、管理变革。通过这些动作，实现策略性立项而不是激情立项，把握整体性而不仅是局部优化。

所有公司级组织类项目要想落地，一定要有明确的项目经理，组织委员会是组织类项目的Sponsor/发起人，而项目经理是项目化推进组织建设的操盘人。项目经理带领组织项目工作小组，项目组成员一般都是由跨职能人员组成（不只是人力资源的人员）。项目经理一般都应是公司高管（可以是组织委员会成员，也可以不是）。需要特别注意的是，此项目经理责任不能下放，比如从CXO下放给一个专业总监。

组织类工作的项目经理长啥样？可以参考以下素描及能力要求：是有变革艺术的系统构建者；在公司内有一定威信；有全局视角；善于提出文字化的草案；善于收集、协调不同相关方的意见；善于利用内外部专业资源；乐于沟通和赋能（因为领导组织类项目所需要的心态是“70%的专业设计+30%的调试+900%的沟通和赋能”）。

可能有人会问，对组织委员会和组织类工作项目经理，有没有什么专业要求。

下面我们就来谈谈第二项整合举措。

对人才、组织、文化、变革等相关议题，领导团队成员每个人都有自己的思维模式。这些思维模式大部分是无意识的，反映了个体经验及偏见。这些思维模式的存在都是合理的，但思考水平不一定有竞争力。

而且，对人才、组织、文化、变革等相关议题，大多数高管都自认为专业，从而难以尊重专业。这就加大了组织类工作的挑战。我们观察到，一个高管，也许他不一定对某项组织工作有正向的贡献，但由于他“自认专业”的评论和干涉，反而会让某项别人领导的组织工作干不成。

这个问题怎么破？似乎没有“终南捷径”，只有笨功夫，就是对领导团队进行人才、组织、文化、变革管理的赋能，在领导团队中统一语言，确保大家看待人才、组织、文化、变革等问题的系统性；帮助大家对这些问题形成共同的理解，把问题转化为议题，减少争吵、伤害、政治，形成共同的有承诺的改进行动；避免高管团队个人都在追求自己的“最优解”，整个组织反而没有“及格解”。

当然，这对企业一号位在“组织思想权”方面，提出了不低的要求，也对组织委员会在相关方法论的鉴别力方面提出了较高的要求。

停留在“苦口婆心”的赋能层面上，还是远远不够的。还得有第三项整合举措。

战略评价和绩效评价是很好的“指挥棒”，你重视什么，就要评价什么，组织和个人才会去做什么。如果不将“组织发展”体现在战略评价和高管绩效评价中，去试探和考验高管的“个人觉悟”，就有点“耍流氓”的嫌疑了。

对公司层面和业务单元的战略评价，除了看财务收益、客户满意度和运营效能指标之外，还要看组织健康、学习成长等维度，还要看关键组织项目的推进程度。

对高层人员个人的绩效评价，除了看业务目标、职能指标的达成之外，还要体现Ta在组织发展方面做出的贡献，包括：人才培养和梯队搭建；固化、优化、简化关键业务流程&机制；沉淀经验，贡献知识；引入管理工具、模型、共同语言，提升组织有效性；……

这方面，华为的实践就值得学习。任正非2018年在华为干部管理研讨会上的发言：所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。“增加土地肥力”指的就是“组织发展类工作”。华为的绩效管理工具PBC（个人绩效承诺）中结构性的嵌入了组织贡献相关的维度。

此外，对组织类工作如何评价，也是个关键问题，因为往往这类工作不容易被数字衡量。这就需要高管团队在绩效评价理念方面往前走出重要的一步，接受述职评议或一号位的主观判断。当然，这方面也不是完全凭“手感”和“眼光”，也是可能被适当的“科学评价”。比如，程度打分法就是颇有智慧的一种评价刻度：

——【0 分】啥也没做，还很善于寻找各种借口拖延、甩锅。

——【20分】做了些事情，有一点进展但没付诸沟通、实施；或小部分付诸实施，但没什么效果甚至有负效果。

——【40分】小部分付诸沟通、实施，局部有改进，但整体没有效果。

——【60分】及格。大部分付诸实施，但整体没什么效果（比如几项措施之间不够整合，甚至相互打架）。

——【80分】良好。大部分付诸实施，整体效果良好，有一定数据支持（比如在员工敬业度中体现）。

——【100分】优秀。创造性实施且不断迭代，效果有明确的主观反馈和数据支持，有望成为公司的竞争优势。

前面三个举措，都是对高管团队提了要求，但人力资源不能躲在角落里。对人才、组织、文化、变革等问题，人力资源不能成为“背锅侠”，但也不能“甩锅”。

不同企业的情况不同，人力资源职能定位和关键职责有所不同。各个企业的人力资源在员工体验和服务、人才选育用留方面有较多的共同之处，在组织、文化、变革管理等其它领域就差异很大了。

人力资源这个职能不是个标准件，没有标准的使命和定位，尤其对于成长期的公司来说：

每个一号位、每个高管团队对人力资源职能的想象都不一样（有些一号位实际上希望HR是秘书，有些一号位实际上希望HR是东厂）；

每个HR一号位（不管是从业多年的HR，还是业务转过来做HR的）对于HR该干什么、与CEO/总经理应该建立怎样的关系的想象也不一样；

每个HR一号位，自己擅长的领域也不一样（有些擅长人才选育用留系统，有些擅长组织结构及决策系统，有些擅长激励及全面回报系统，有些擅长文化管理系统，有些擅长战略协同及绩效管理系统），对于自己擅长的领域，往往更容易成为所辖HR团队的主要贡献领域。

相对来说，财务、销售等职能应该干什么、怎么衡量有相对通用的标准。这是个关键挑战，也是人力资源从业者必须面对的现实。

人力资源职能的使命、定位是做出来的，而不是别人给的；不要等待别人给你定位，而是要以价值创造为导向，主动地去给自己定位。这方面，我们也没有唯一正确的标准答案。这个答案，要留个各个企业的CHO/HRVP/HRD，去和CEO及业务高管共谋共定义。

本文也呈现一下一个公司在规模化成长阶段人力资源职能的定位，供读者参考。

使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。

职能工作的对象：个人、组织、文化。

职能涉及的主要工作系统：

战略部署、战略沟通、战略绩效管理；

组织评估、设计及变革管理；

企业文化、员工关系、员工沟通、工作与生活的平衡；

人员吸引、甄选、配置；

人员能力评估、任用及领导力发展、长期回报；

绩效考核、薪酬、福利、人员成本。

职能主要衡量指标：劳动生产率；员工敬业度；遗憾离职率；关键岗位到位率；绿化率。