当我们评价一个人时，常常会从诚信角度来判断其人品是好是坏。人品如何体现？答案是：诚信。怎么让别人觉得你是诚信的？

第一：表里一致

什么是表里一致？你的行为一定要基本稳定，切忌变化多端。你的承诺一定要次次兑现，切忌大话无为。诚信可靠是一种“钝品质”，要如鼎一样稳重，需要“看得见，摸得着，信得起”。

举个例子。在日常管理中，我们经常看到一些管理者随意给出承诺，但到了兑现的时候，却突然翻脸，或者干脆就当做没有发生过这件事一样。比如：“最近大家工作都很忙，等项目结束后，带大家一起吃顿大餐，给大家发大红包”、“小王，你这段时间表现不错啊，比如这件事，比如那件事，列了一大堆，最后年底绩效考核的时候，却给了个低绩效评分”、“今年公司发展特别快，大家工作也很努力，年底了，给大家涨薪。”

结果呢，最后根本就没有兑现。这就像小时候我们听到的狼来了的故事。一次，两次，三次……当一个管理者喜怒无常，随意毁约时，下属就很难相信你。当你说什么，别人都不相信你时，你就很难实行有效管理和展开跨部门合作。

关于表里一致，这里分享一个反面案例。小张是一个刚转岗的销售人员，对公司的产品知识不熟，大区经理要求小张的直属上级，利用周末时间来公司办公室辅助她。直属上级，其实内心非常不情愿，但因为是大区经理交代的，不好推卸，只能答应。但这无疑会占用很多直属上级的时间。直属上级和小张约了周六的时间，来公司进行辅导。在周末辅导的时候，直属上级很不耐烦，遇到小张不懂的问题，态度也特别粗暴。

恰巧有一天，大区经理有事情要处理，也来到了办公室，看见小张的直属上级在给她讲解产品知识。大区经理很高兴，立刻表扬了她们。在大区经理面前，小张的直属领导立刻像换了一个人，满脸笑意、无比温柔地对小张说：“小张，你有任何问题，都可以随时问我，千万不要客气呦。”等大区领导走后，直属上级又恢复了原来的样子。

这其实就是表里不一致。这种行为显然就无法获得下属的信任和尊重。

类似的行为还包括：当面不说，背后说。开会的时候，只感谢在场的人，不在场的人，哪怕给了他帮助，他也只字不提。而有的同事，则会诚挚地感谢每一位帮助过自己的人，无论这位同事是否在现场。表里一致，说到做到，才能赢得他人的信任。

第二：谦逊

越有高度，能力越强的人，越懂得尊重别人，越能听得进去别人的意见。相反，有的人往往很自满，听不进去别人的意见，自我感觉特别良好。其实，这种行为，往往会影响他的诚信度。

举个例子。比如在周一的周例会上，当几位下属提出他们各自的看法和不同的意见时，你会如何应对？是耐心倾听并表示感谢，去深入思考他们为什么会这样说呢?还是会立刻驳回他们的观点，不给他们进一步发言的机会？比如，其他同事在给你提建议时，你是不是表现出一副我永远正确的样子？

你在日常管理工作中，不经意间流露出来的ego，都会影响到下属对你的看法。下属们嘴上也许不会说，但是心里会对你产生判断，从而影响你的诚信度。那怎么在日常管理中，表现得很谦逊呢？这就要在听到建议和反馈的时候，要闻过则喜。

很多人听到老板的要求、客户的批评、朋友的建议，第一反应是什么？一瞬间，强大的ego升腾出来，想要躲闪、逃避、辩解、反击。我不是。我没有。我没错。这种自我，能让自己变得自信，自洽，但是久而久之，也会像一堵墙一样，把你和世界隔绝开来。

在笔者看来，一个人的谦逊程度可以分为4个层次：

第一层，闻过则怒。听到不同的声音，就特别生气，甚至愤怒。听不得任何反对的声音。

第二层，闻过则辩。听到意见和反馈，用各种理由和你争辩，都是别人的问题，不会检讨自己。

第三层，闻过则询。听到建议，不怒也不辩，主动问你，还能不能提更多的建议。

第四层，闻过则喜。听到建议，觉得很高兴，虚心接受。

第三：勇气

你是否敢于担当，勇于承认错误？当项目推进出现问题时，你是推卸给别人，还是选择自己承担？

举几个例子。比如，当你发现自己竞争对手的产品在某些方面，比你公司的产品要好时，你是否有勇气承认？还是想要刻意的贬低竞争对手？当下属专业能力比你强时，你是否能够有勇气认可下属的观点，并按照下属的意思去展开接下来的项目执行安排？

很多时候，人们只会通过行为来判断你是否有诚信。明明是自己错了，却没有勇气承认和担当，而是不停地狡辩、推脱、甩锅，无疑都是不诚信的表现。

有的同学可能会疑惑了，意愿和建立信任有什么关系呢？

你可以想象一个场景：周一中午，你从上海虹桥高铁站出发去广东深圳，到站之后，突然迎面走来一个壮汉，说要帮你来拎箱子，请问，你会给他吗？大部分人可能会一愣，急忙往后退两步，护住自己的行李箱。然后充满疑惑的望着这个人，你哪位？不会是想要抢我东西吧？

我们再来看另外一个场景。你到站之后，直接打车去了一家五星级酒店，下车时，一个身着酒店迎宾服的服务员微笑着走过来，要来帮你拎箱子，请问，你会拒绝他吗？大部分人可能不会。

为什么同样是有人来帮你拎箱子，你的反应却截然不同呢？核心其实是：意愿。

在高铁站，你面对那个壮汉，你并不清楚他的意愿，到底是来抢行李的？还是来帮你拿行李的？而在五星级酒店的门口，面对那位微笑着的服务员，你是非常确定以及肯定对方的意愿，他是来帮你的。对方绝对不会把箱子偷跑。

发现区别了吗？当你作为一个管理者，你和员工们在日常沟通的时候，应该表现出什么样的意愿呢？答案是：为对方着想的意愿。比如，员工们有没有感受到你的善意？还是每天生活在恐惧、惩罚、责骂、朝令夕改的不安之中呢？在一个不自由的、只有否定、打压的环境里，哪怕是一个阳光活泼的人，也会变成一个死气沉沉的人。而死气沉沉的团队，是很难有更高效的执行力的。因为员工会觉得自己不重要，变成了一个工具人，人是不愿意被工具化的。一旦被工具化，就会成了完成任务的机器。而公司需要的是一个能解决问题，发现问题的人，一个能扛事，关键时刻敢堵枪口的人。

当员工们以“完成任务”的心态做工作，而不是想着“把工作做好”时，这显然很难完成组织定下的目标。比如，员工们有没有感受到你是真的为公司、为团队，为大家的发展和切身利益着想？还是说员工感受到的是你在为自身的利益，为了自己完成绩效，多拿奖金，为了在领导面前有更好的表现，获得升职，才愿意帮助下属？

如果下属犯了错，总是成为那个背锅侠；如果下属完成了目标，最终的好处却被管理者抢功；如果下属惹了祸，要遭受惩罚，管理者还在那里幸灾乐祸，没有想着主动承担责任，保护下属，那么能力强的下属，就会慢慢流失，公司陷入“死海效应”。因为员工对管理者帮助自己的意愿，是不信任的。当员工们对管理者不信任时，就会像那个开头场景描绘的那样：一个个牢牢的护住自己的“行李箱”，不敢让管理者走入自己的内心。

为什么？要么是管理者常常和下属争功，或贬低下属，抬高自己。要么是员工有错，不敢为员工承担责任，甚至员工没错，居然还让员工帮自己承担责任。发生的次数多了，员工们就再也不相信管理者帮助自己的意愿了。

所以想要让下属信任自己，管理者必须时刻让团队成员感受到自己的意愿，是为了公司这个整体，而不是为了个人利益。就像盖大楼，大楼的地基由诚信和为对方着想的意愿组成。打好地基之后，想要把大楼盖起来，则需要另外两项关键要素：专业能力和结果。

建立信任的第三要素，专业能力。什么是专业能力？

举一个例子：周六的晚上，你从市中心回郊区时，看到路边有一个小店铺冒着浓浓的黑烟，似乎着火了。这个时候，你会怎么办？大概率你会找消防人员。你肯定也会相信消防人员的诚信和意愿是没有问题的。但你周日早晨醒来之后，发现自己上吐下泻，怀疑昨天吃海鲜，吃了不干净的食物。请问，这个时候你会找消防人员给自己看病吗？肯定不会。因为消防队员大概率是没有这方面的专业技能的。

其实在管理团队的过程中也是一样，一个管理者表现出来的诚实正直，替对方考虑的意愿都没有什么问题。但是这位管理者的专业能力，却令人堪忧。

列举几个常见的场景。比如你是销售经理，下属跟着你拜访客户时，发现你问的问题都很没有水准，而且也签不下来单子。比如下属遇到了难题，向你咨询时，你无法给出专业的意见，帮助下属解决难题。比如下属完不成组织任务，而你没办法，真的帮到他们。这些行为都会让优秀员工觉得管理者是一个空架子，中看不中用。然后给你发一个好人卡，转身离去。

有的公司领导会很困惑，我给钱，给资源，给信任，为啥团队的优秀成员还纷纷离职呢？因为员工认为跟着直属上级学不到东西，没有发展前途。所以，要想和下属建立充分的信任关系，管理者们还要表现出非常优秀的专业能力。

那么，都有哪些专业能力呢？主要有三点：

第一，思维能力。作为管理者，你是否能够透过现象看本质，能够找到一个问题的关键症结所在？快速的梳理一个事情的关键节点？在分析问题的时候，能不能站在全局的角度，更多的考虑相关因素，分析出不同的权重，思考问题有高度和深度？

这其实非常重要。因为方向和效率密切相关。作为管理者，如果思考的方向不对，那么整个团队的努力也是白费。方向错了，即便团队的效率很高，也有可能是原地踏步，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。效率低还不可怕，如果方向彻底错误，那么，效率越高，速度越快，却不知前面是悬崖，坠崖陨落的速度也越快。

第二点是管理能力。比如计划，辅导，跨部门合作，重要内外部客户维护能力。管理者是否能够运用好各项管理工具，制定策略，匹配资源，制定业务计划，同时指导下属制定计划。根据年目标，周差距，细计划，强执行，不断的PDCA循环。召开季度会议，月度会议，周会，听取员工们的业务计划，从中看到关键点，给员工指引正确的方向。辅导能力，比如运用GROW模型，让下属有收获，还能在感受上体验比较好。

第三点，是专业技能。团队成员跟着你有肉吃吗？有汤喝吗？能吃香的喝辣的吗？能拿到奖金吗？犯了错，有人护着吗？能帮助下属成长吗？还是说只能跟着你吃点骨头渣？最后才发现自己才是那个被熬成汤的渣渣？如果管理者自己对专业知识的掌握和运用程度并不够，那么怎么能够带着下属，带着团队打胜仗呢？如果对相关知识了解不够深入，那么是很难制定好销售策略并执行活动的。

建立信任的另外一个要素就是结果。

你曾经取得过哪些好的结果？功勋累累，战功赫赫，是让下属信服的另一个要素。比如，拿下过一些难啃的大客户。比如，在某些领域被重要专家认可。比如，在任何岗位，总是超额的完成公司交代下来的任务。比如，获得过博士学位。

所谓的结果，就是你能够向下属证明你是一个很努力积极追求上进，对自己有着严格要求的人。

下属跟着你能学到知识，能在你的支持和帮助下，拿到结果；下属在你的辅导之下，他的专业能力提升了；下属通过你的帮助，个人的思维认知系统升级了，懂得反思自己，懂得从自己身上找原因了；下属在你的帮助下，拿下了重要的客户；下属在你的帮助下，发现了以前自己没有注意到的不足之处；下属跟着你，看到了一个优秀、正直、善良、谦逊的人的样子，看见了商业世界那些模糊的、灰色的地带，看见了你的价值观的坚守，自身也潜移默化的吸取了更多正向的营养；下属跟着你，知道了人不能够只和自己喜欢的人相处，还要能够跟那些自己不喜欢的人相处协作，共同创造全局性增量，实现共赢。