• 第 772 期

    如何用尊重来实现激励员工的效果?

    时间:2023.11.07    编辑:

  • 导语
  • 当员工提离职时,会有主管感到痛心和不解:我们对员工这么好,给资源,给时间,给空间,用心培养,为什么他们还要离开呢?这可能是没有给予员工足够的尊重。本文将讲讲如何用尊重来实现激励员工、留住员工。
  • 作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。

    出处:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。

    如何打造有创新力的团队?如何成功地破坏团队创造力?如何挖掘员工内在真实需求,激励员工?笔者的朋友曾为百度、腾讯等上千家知名企业提供服务,曾帮助某行业龙头企业实现毛利率300%的巨幅提升。希望他的经验能对你有所启发。

  • 我们如何成功地破坏了团队创造力?

  • 在日常管理中,我们到底是如何成功地破坏了团队创造力的?笔者的朋友分享了自己的经历:

    有天晚上,我和几个朋友们坐在城市的某个角落的小酒馆里,这些朋友都是一些知名公司的中高层管理者。晚上的气温刚好,我们几个人围坐在一张木制的圆桌旁,享受着这份来自朋友们的熟悉和亲近。

    我端起杯子,看着酒杯中那翻滚的泡沫,想起了在这种环境中我常常问的问题。我把酒杯放下,看着他们,轻轻地问:你们平时在管理中,最怕遇见什么情况?

    一个朋友先开口说:最怕什么?最怕身后突然没人了。再也没有人可以倚靠。

    那是一种什么感觉呢?就是你在外连续出差几天,深夜回到酒店,一身疲惫坐在酒店沙发上,正准备更衣洗漱时,收到一条员工消息:老板,我有了离职的想法,想跟你聊聊。而这个员工,偏偏还是你很认可的员工。那一刻,一种难以形容的疲倦涌上心头,你感觉心脏像被狠狠刺了一刀。

    旁边的另一位朋友,他的脸上露出了深深的同感:我们其实对员工已经很好了,给资源,给时间,给空间,用心培养,结果呢? 员工对组织却极度失望。他咕哝着。

    第三位朋友又接着说:现在95后,00后呐,真的是越来越难管了。

    我静静地听着他们的话,然后轻轻地敲了敲酒杯,引起了他们的注意。一代人有一代人的性格,一代人有一代人的管理方式但是……我看着他们的目光,继续说道:但是,这些不是根本原因。你认可的优秀员工陆续流失,组织“坏流失率”(Bad Attrition)持续提升。根源在哪里呢?其实归根结底还是:管理者的失职。

    我看着他们,他们看着我,然后,酒馆里的气氛突然变得有些沉重。他们知道我说的是真的,他们也知道这是他们必须面对的问题。我接着说:你们想想看,为什么一个你认可的员工会突然辞职呢?他在你的团队里做得好好的,你对他的评价也不错,为什么他会突然决定离开呢?

    我看着他们,然后继续说道:如果你们想清楚这个问题,我想你们的管理方式可能会有很大的改变。他们看着我,然后一起点点头,他们知道我说的是实话。

    那天晚上,我们还讨论了很多关于员工离职和管理问题,这场讨论,给了他们很多的思考。

    一个朋友开始回想他刚接手的部门,那个业绩最好的小张,有一次突然在工作群里提出辞职,那时他如同被冷水泼头,始料未及。他尝试去挽留小张,问了一连串为什么,却只得到“我想换个环境”的回答。

    另一个朋友深深地吸了口气,他知道他也有责任。他想起他的团队里那个才华横溢的小刘,一个月前突然提出了离职。他曾经认为,只要工资足够,项目有挑战,那就足够了。可是小刘的离去,打破了他的幻想。

    在那个晚上,我们的讨论越来越深入,我们的话题从员工离职,到管理失职,再到如何改进管理方式,如何理解和关心员工的需要。

    有一个疑问开始浮现在我们的脑海之中:在日常管理中,我们是如何成功地破坏了团队创造力的?是什么,让优秀员工们纷纷觉得不再属于这个团队,不再愿意与这个团队一起并肩作战了?

    笔者的朋友分享了一个故事:有次,公司开周例会,会议结束后,大家突然聊到了一个奇怪的话题。什么话题呢?“我们是如何成功地破坏了组织活力。”这是一次毫无预兆的吐槽大会,员工们却讨论得特别开心。老板听着那叫一个坐立难安。为什么呢?因为他突然发现,原来干了很多事情都是不对的。

    比如说老板喜欢读书和运动。这是老板的个人偏好。但是,老板却把自己的个人偏好,设置成了KPI,强加给了每个员工。他要求每个员每年必须看100本书,而且看完之后还要手写500字以上的心得。比起阅读,更让员工痛苦的是运动任务。每个月还必须跑 100 公里,而且必须上传 keep 轨迹。公司从上到下每天的核心任务成了满足老板偏好,没人再认真搞业务。这,就是破坏组织活力的因素之一。

    员工们继续吐槽。还有吗?有啊,比如团建。很多管理者特别优秀,以一己之力,把团建做成了团灭。每次团建过后,都有很多人离职。团建本来是增强组织凝聚力、认同感的手段,现在却没有让员工更认可公司,反倒让员工萌生了离职的念头。为什么呢?因为管理者的傲慢,根本不在乎员工的感受,没有从内心深处真正尊重员工。可能很多管理者不服气,团建可是我给员工的福利啊,怎么还不领情呢?

    别不服气,我给你列几个场景,你看看说的是不是你呢?

    第一,很多老板借着团建的名义,实则是换了个地方开会

    老板说:今年咱们去海南三亚开年会。到了会议地点,老板上台,开口就是,我就简单说两句……确实是两句。实诚人不骗人。前一句讲了一上午。后一句讲了一下午。一直讲到晚上20:00,员工们饿得眼冒金星,拼命祈祷早点结束。

    第二,团建选的好日子,都是休息日,完美避开工作日

    老板说,今年咱们飞去外省团建,HR安排一下时间,结果呢?员工一算,团建一次,不仅法定假期没了,回来还得加班,出去玩也是开一天会,咱直接在公司会议室开不就得了……

    第三,团建,有经费预算,剩下的员工自费

    员工们出来玩,吃饭不敢点餐,连菜单都不敢看,项目只敢玩特定的项目……别问,问就是经费有限。

    第四,团建拉练,还请教练

    老板说,今年咱们玩点新鲜的,咱们去深山拉练,忆苦思甜,体验农家生活。到了地方,就开始换装,教练挨个逼问宣誓,让员工嘶吼着喊出目标口号,员工一个个嗓子都哑了,美其名曰:磨炼抗压力、意志力。晚上说好吃农家乐,结果老板觉得这样还不够磨炼意志力,发动员工在深山捡柴挖野菜,池塘钓鱼,晚上自己烧火煮野菜炖鱼吃……

    这还不是最狠的。第二天,员工们拖着疲惫的身躯,开始深山徒步拉练,结果走到半路,天降暴雨,一支小组走散,被困深山,只能拨打救援电话……第三天,某某公司团建,突遭暴雨,结果被困深山,上了新闻……别的公司团建要人,你们公司团建要人,要钱,还要命……这样的团建,别说让员工认同公司文化了,员工不恨公司,都很难。

    那公司要怎么做团建呢?团建在我看来可分为三种。

    一是思想团建。主要应讲清两件事:

    1、为何而战,为什么要努力,为什么要奋斗;

    2、这件事和他个人有什么关系。比如公司今年618要做一个亿的销售额,管理者就要解释清楚一件事情,为什么要做一个亿?而不是说:我让你做你就做,没那么多原因,解释三遍听不懂,还不执行就滚蛋。

    让人不适的从来不是做事儿中遇见的困难,真正让人寒心的往往是企业管理者的态度。管理者需要站在不同的位置来看待这件事情,比如说销售额达到1个亿对员工有什么价值?如果只是自己站在很高的维度看事儿,看不见下面人的痛苦和感受,对于员工遇见的问题也没有建议和帮助,没有耐心,全靠员工自己一个人在死扛。长此以往,公司往往是场面看着热闹,实际内部早已危机四伏,最后一地鸡毛。

    二是生活团建。生活团建就是让团队成员共同经历一些事情,从而沉淀感情。

    生活团建要注意3点:释放点,就是大家要互相“裸心”;甜蜜点,要设置一个能够让大家为之感动的环节;记忆点,要留下可以记忆的内容,比如视频、照片或邮件。

    笔者的朋友举了个例子:

    有一次我在讲课的现场,一个95 后女生气呼呼地来找到他。她说:我不想来听你的课了,但是我老板一定要让我来,而且要听文化课。我觉得你这个课就是洗脑的课程。她说了一句话,我记忆很深刻:中年人才秀价值观,年轻人只要我喜欢。

    我当时也懵了,从来没有人那么直接地怼我。我说:你喜欢的背后,其实也是价值观。

    小姑娘直接脱口而出说:不是。

    我说:喜不喜欢,讨不讨厌,重不重要,选择还是放弃。背后一定是有价值观的。

    小姑娘沉吟片刻,又说了一个让我沉思了很久的答案:她说,我不喜欢你用价值观,来轻易评判一个人。

    因为用自己的价值观、人生观去审视别人的人,大多都是那种比较自负的人,仿佛他们比别人高一等。对于95后、00 后来说,职场上那些传统老套的刻板文化,会让他们很有压力。

    比如传统思维中,迟到是不好的,迟到多次,甚至可以直接辞退。但是,迟到不好也是一种固定价值观。有的年轻人就是喜欢天性自由,不喜欢太早上班,但却很认真负责,平时也接了很多客户项目,经常加班。

    那如果换到一家不打卡,中午10点钟才上班的公司,只要工作时间满足8小时,完成工作任务,就算正常工作,是不是也是一种价值观,一种工作方式呢?每一代人都有每一代人的语言环境,是需要管理者去理解并接受的。年轻人不认同你的东西,往往没有对错,也没有好坏,只是你的语言范式,你的语言表达跟年轻人已经脱节了。

    笔者的朋友举了一个例子:在阿里巴巴时,有一次我的主管邀请我们周末去团建,白天看展,晚上做按摩,吃海鲜大餐,最后去KTV唱歌,大家玩了一天,都很嗨,一直唱到了晚上23:00。

    这个时候,主管突然抢过麦克风,然后把所有的灯都全部打亮了。所有的人,都以为要结束,该告别回酒店休息了。结果,主管说:我就简单说两句……

    我们呢,现在是吃也吃了,喝也喝了,玩也玩了。现在聊一聊这个月的目标,还差30%。老张,你承担多少,老吴你承担多少,老刘你承担多少。现场所有人都傻眼了。其实大家都知道,明天就得干活了。但加了这么一出,简直太煞风景了。

    我们很多管理者就特别喜欢干这种事情,以团建的名义去聊正事。让大家慢慢得对生活团建就有了抗拒心。老板你有事儿聊事儿,没事儿退朝,是吧?我也不想陪老板,非得把我拉出去拉练半天。其实你目的是谈目标,就直接一点,别绕弯子。

    所以后来我们就掌握了一个很有意思的原则:在开会的时候做团建,而不是团建的时候开会。

    有区别吗?其实是一样的,但还是有区别。

    比如说我们出去开3天会,结果1天就开完了,最后两天不开了,因为我们效率太高了。最后两天带大家去爬玉龙雪山怎么样?你会有一种突如其来的惊喜感。

    三是目标团建。

    目标团建就是带领团队达成目标。要注意的是,打了胜仗固然好,但如果打了败仗,也要懂得从中寻找闪光点,找到另一种角度的“赢”,随时随地制造胜利。

    在组织中营造一种:胜则举杯相庆,败则拼死相救,积小胜成大胜的信念文化但是,单纯在团建上下功夫,而没有在企业文化和日常行为上把尊重员工当回事,也是治标不治本的。

    在过去,我们所有的激励计划,不管是工资、提成、奖金还是股权,都围绕着一个字:钱。钱重要吗?钱很重要。没有钱空谈激励,就是耍流氓;但如果只给钱,不谈感情,更是耍流氓。记得马斯洛需求理论吗?钱,能满足最初级的生理需求,安全需求。但再往上的精神激励,比如“归属感需求”,就无能为力了。

    马云说,员工留不住的原因无非两点:不是“钱没给够”,就是“心受委屈了”。只懂得用钱解决问题的,都不是真正的高手。真正的高手,懂得能用钱解决的问题,都不是问题。

    公司有善于倾听的氛围,团队有归属感、员工受尊重,能畅所欲言,员工能实现自我价值……这些,都是比钱更贵的东西。管理学大师德鲁克说过一句话:“管理的本质就是激发一个人的善意和良知。”

    笔者的朋友非常赞同这句话。视人为人,重视员工的需求,发自内心地给员工足够的尊重,非常重要。别再把团建做成团灭了。

  • 找到心灵扳机

  • 知道尊重员工,激励员工很重要了,但是,怎么做呢?这就需要管理者深入挖掘员工内在需求了。否则,就像辛辛苦苦种了一颗梨树,但员工其实想要的是一个苹果。

    不按照他人需求的付出,其实都是自我感动。

    笔者的朋友分享了一个工具:八大平衡轮圈。这是源自一门应用心理学——神经语言程序学,简称NLP。

    在人生的不同阶段,需要平衡的东西是不一样的。在跟员工沟通时,我们可以先让他选出与他的人生幸福关联十分紧密的8个领域,可能是健康、亲情、爱情、友情、事业、金钱、个人成长、休闲等。然后画一个圆,将其八等分,依次对应一个领域。接着让他给自己目前在这8个领域的状态打分(1~10分)。他最想改善的这个部分就是内驱力,也被称为“心灵扳机”,也就是产生激励因子的地方。但是,分数低的领域,并不意味着这个领域就是他最想改变的地方。

    啊?那又是为什么呢?

    笔者的朋友举了个例子,一个刚毕业的大学生,投了很久简历,终于找到了工作。这个人生阶段,他的“爱情”领域打分只给了5分。但是,这并不意味着爱情对这个小伙子不重要,而是刚毕业,连自己的未来都还迷茫,生存还不稳定时,小伙子并不想谈恋爱耽误女生的青春,希望现阶段把重心放在工作上。有的人可能会说,那我也没办法啊,谈恋爱,找对象,这是个人的事情,国家都不管分配对象,怎么能够指望公司帮助员工解决人生大事呢?

    再举几个例子,也许可以给你一些启发。

    曾经有一家企业,其物流部经理是一名单身女性,她总是把自己埋在繁重的工作之中,几乎没有时间和机会去交新的朋友,更别说寻找心仪的伴侣了。尽管她在工作中表现得非常优秀,但是单身的问题一直困扰着她。这位主管在物流部的表现业绩一直都是一流的,因此,在年终总结大会上,CEO为她准备了一份特别的礼物——某知名相亲网站一年的VIP会员。当CEO将这个礼物赠送给她的时候,这位女主管先是和大家一样笑着,但随后声音竟是变得哽咽,泪花从其眼中流淌出来,那望向CEO的目光中,满是感动。

    音乐响起。女主管,在主持人的邀请下,慢慢走上舞台,柔和的灯光打在脸上,她脸颊上的泪花慢慢滑落。一滴。一滴。又一滴。无数人怔怔地看着舞台中央那个捂着嘴流着泪的女主管。这时候的她,似乎不再是日常大家印象中那个不怒自威,雷厉风行的主管,而是一个柔弱的普通女生。她说:“我没想到老板在这么忙的工作中,还能注意到我单身的问题,比我自己还关心我。”那一刻,她被看见了。

    一个好的管理者,不仅仅关注员工的工作成绩,更关心员工的生活和情感需求。这个故事提醒我们,公司除了提供工作机会,还应该成为员工生活中的一个重要组成部分,关心他们的内在需求,帮助他们解决生活中的困扰,让他们感受到被重视和尊重。

    笔者的朋友又举了一个例子。曾经在我的团队中,有一位同事叫小勇。他是个纯朴的乡村少年,虽然出身于农村,但他特别爱他的父亲,特别想为他争光。因此,在年终的时候,我们决定给小勇一个特殊的惊喜。我们将他的照片做成了一张巨大的海报,寄到了他在农村的家里,海报上写着“某某年度阿里巴巴金华区域最佳员工”。令人惊讶的是,几天后,我接到了小勇的父亲打来的电话,他用颤抖但充满喜悦的声音对我说,他非常感谢我们给他寄去了这份礼物。

    他告诉我,他们家的墙上贴满了小勇从小学到高中的各种奖状,但自从小勇离家去大学,再到后来进入职场,他都不太清楚儿子在外面的具体情况。每次打电话,儿子都说在外面过得很好,可是真的那么好,为啥过年都不回来呢?每次想念儿子的时候,他就会看看那些奖状,轻轻地扫掉上面的灰尘。收到那张海报的时候,老人家的心中充满了喜悦和自豪。他感谢我们公司把他的儿子培养得那么优秀。他告诉我,他已经打电话给小勇,鼓励他要继续好好努力,不要辜负了公司对他的期望。

    这两个故事都是低投入、高激励的案例,都建立在对员工个人深入了解的基础上。如果你不了解你的员工,就永远无法找到他的激励因子。

    什么是天堂?当一个人累的时候,你给他一张床,那就是天堂;当一个人渴的时候,你给他一瓶水,那就是天堂。但是如果反过来,一个人很渴,你却给他一块压缩饼干,可能对你来说,这块压缩饼干很宝贵,但对他来说却是一个噩梦。

    作为管理者,真正关心和理解员工的内在需求,才能真正激励他们。否则管理者就会陷入到痛苦之中,我已经对你们那么好了。

    可是。可是。为什么优秀员工还是要陆续离开呢?你可能需要带上洞察力的眼睛,看到组织中存在的一股无形力量。

    这股力量就叫作:系统良知。

  • 看见困难、听见委屈、承认事实

  • 什么是系统良知?

    笔者的朋友说,在团队和组织中,有一股特别的力量在引导个体和部门,让他们不是走向目标,就是走上岔路,这股力量就叫作:系统良知。

    系统良知与道德无关,是一种个体和个体之间形成的无意识认知。这种无意识认知会影响个体和组织的发展。当管理行为符合系统认知的方向时,团队会趋于平衡、和谐。当管理行为不符合系统认知的方向时,团队将出现失衡、冲突、矛盾,持续恶化的话甚至有毁灭的风险。

    系统良知,看不见,摸不着,但是无处不在,时刻影响着公司,是公司的隐形动力。像自然界存在生老病死等自然规律一样,公司之中也存在系统规律,你可以理解为公司的自然规律。

    系统良知理论由德国心理治疗师伯特·海灵格提出,最初被他应用于做家庭系统问题诊断。之后,另一位德国心理学家克劳斯·霍恩将这一理论的应用延伸到商业领域。霍恩认为,公司、企业、组织也是有生命、有灵性的系统。和家庭系统一样,组织中同样存在隐藏的系统法则。

    在系统良知运作法则中,有这么一条至关重要:必须承认事实原貌。

    什么意思呢?

    笔者的朋友举了个例子。有一家公司因为业务调整,把12000人裁到只剩2000人,如何保持这2000人的稳定和士气,就成了一件非常紧急的事。接到这个任务后,我就开始思考要对剩下的这2000人讲什么。我知道那个时候他们的情绪非常糟糕、迷茫和委屈。例如,原本是大区经理,现在变成了区域经理,这种落差当然让人难受。

    这时候我想到了这句话:必须承认事实原貌。如果我只是给他们描述一个充满阳光的未来,那只会显得空洞而无力。我必须要说出他们此刻的真实感受,只有这样才能引起他们的共鸣。于是,我走到了他们面前,开始了他的讲话:“我想知道,在这个变化之中,有多少人觉得深感委屈?有多少人觉得困惑、无助?有多少人在思考是否要离开这个团队?或者有多少人已经在做准备,准备离开这个团队了呢?”然后,我继续说道:“真正让你成为英雄的,是那些至暗时刻的坚守。我代表公司,无论你接下来会做什么决定,都感谢各位的坚守,感谢各位英雄。”

    我看到好几个人对我点头。我知道他们在心里想:“本来打算参加完最后一次会就走了,没想到当这些事实被人说出来时,反而觉得很爽。终于有人说出我们的感受了,终于有人懂我们的委屈了,终于有人和我们有共鸣了。”一瞬间,笔者朋友和他们之间的距离拉近了许多。

    如果没有人公开地谈论这些事情,那么他们的困惑和委屈将会在心中积累、放大,他们的心也会离团队越来越远,直到最后离开。因此,系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌,承认并信任事实的力量,这是我们能够采取下一步行动的基础

    很多公司管理者总是下意识地觉得,都是成年人了,哪有那么多委屈情绪,哪有那么多为什么啊。哭,又解决不了问题。可是,没有谁哭是为了解决问题啊。

    公司陆续有优秀员工离职,一定是存在某种致命问题,而这种问题,就像氧气一样,看不见,摸不着,但是维持着组织的生命。一个项目做砸了,组织还有迭代优化的空间。因为这都是看得见的问题。但是,很多东西是看不见的。那些看不见的东西不见了,往往更加严重。价值观、文化、氛围、空间,这些都是看不见的东西,但是每个人却又能够感受到。我们无法忽视情绪,忽视事实。

    笔者的朋友始终坚信,只有事实听上去才像事实,只有真实才能触动人心。看见委屈,理解难处。少点居高临下,高高在上的距离感。多点对管理的尊重,对人的尊重,多点坦诚沟通,多点愿意花时间的耐心。多点对人性、对管理的谦卑和敬畏。有人说:人终其一生的追求,是被看见。管理,也是如此。当员工失去了和组织管理者沟通的欲望,便是散场的开始。

  • 别再把团建做成团灭了,别再形式主义了。看见困难、听见委屈、承认事实,从内心深处尊重每一位员工,激发员工的善意,少用恶意去揣测员工,找到员工的心灵扳机,这样才能打造有创新力的团队,让员工找到归属感,才能更好地留住员工。

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