有研究表明，公司文化是影响新人留任意图的重要因素之一，特别是公平的文化，公司内部的公平氛围越高，新人的敬业度和归属感也会随之变高，同时员工的消极情绪及离职行为会随之减少。

站在新人的角度，他们在入职后对于企业以人为本的文化的期望要高于企业管理的科学性，对于归属和关系的需要高于权力的需要，对于个体发展的关注要高于对薪资的关注，去层级化的组织结构与平等的上下级关系、及时的信息共享、通畅的建言渠道及共享共担的团队绩效模式等正是可以满足此类需求的企业文化所具备的特征。

但仅有平等尊重的高关怀文化并不必然指向高绩效，为了保证校招生行为表现与公司业绩目标的一致性，还需要在企业内部设立一套高严格的管理机制，增强新员工在实际工作中的合规与红线意识。

高严格与高关怀（如表1所示）形成的刚柔并济的文化一方面有利于校招生的融入，另一方面也能保证个体与团队目标的一致性。

图1 双高企业文化及其量表

对于企业，具体可参考的做法有：

1、第一周：破冰熟悉

即通过欢迎活动、第一天共进午餐、公司业务、文化及规章制度的基础培训，消除校招生与企业间的陌生感，迅速拉近距离。

2、第一个月：深入了解

对于应届生来说第一个月是新员工角色转变最具冲突性的时期，公司有必要在这阶段安排校招生进行应知应会的学习、实战中的训练及人际关系的建立，许多优秀公司如华为、宝洁、网易等一般都会在校招生入职第1个月就做出非常丰富的安排以帮助新员工对公司的认识进一步加深，为后续的融入打下良好基础。

3、入职半年：深度融入

企业如果在新员工进入不久后就将其放逐，投入的时间和精力减少，便很容易引发新员工入职半年左右离职行为的发生，因此，为确保新员工的深度融入，减少流失，企业文化对于新员工的浸染应当是持续的。如不定期开展团建活动，增进了解；在校招生发展的关键节点实施面谈等动作；给予其充分的试错空间等。

出于专业成长、思维转变及情感稳定的需要，针对校招生，除了关注其文化的融入，专业导师与思想导师的配备必不可少。这里的专业导师与思想导师更多是指角色，而非人员的配置。

这两类导师角色通过为校招生提供情感与人际支持、企业文化传递及技能与能力的培养，帮助其发展专业能力和确立职业身份，加快其融入和成长速度。需要注意的是，思想导师和专业导师在具体的角色责任承担上略有交叉，各有侧重。

1、思想导师：助力心智成长

思想导师重点关注校招生的思想动态和整体发展的意愿，主要通过面谈反馈的形式为员工赋能。

思想导师介入的具体时间点可参考：

（1）入职第一周新员工面谈，了解新员工的家庭情况、知识结构、价值观与性格特点，解答新员工遇到的问题，为其后续的融入打下良好的基础。

（2）关注校招生周报、月报，不定期面谈，实时掌握新员工的动态，给予及时的面谈反馈。

（3）实施月度面谈。在试用期，可以保持半月一次的面谈频率，甚至是可以建立随时谈，随地谈，只要有需要都可以谈的不定期面谈制度；试用期结束后，由于校招生已经具备了较高的成熟度，面谈的频率可以有选择性的降低，同时可以与公司内部绩效管理机制结起来，实施与绩效周期同频的月度面谈机制。

2、专业导师，提升工作能力

不同于思想导师，专业导师主要通过对岗位任职资格要求与新员工能力的审视，寻找其能力提升的重点所在，并通过知识、经验和技能的传授帮助其尽快提高工作能力，满足岗位胜任要求。

具体而言专业导师需要做到以下几点：

（1）充分了解新员工背景，明确职业发展差距，这个过程可以使后续带教更加有的放矢，提升培训针对性；

（2）明确试用期工作标准与发展目标；

（3）在日常工作中实行传帮带或一对一专业辅导，为新员工创造和提供参加培训的机会；

（4）第二年开始，结合晋升通道与任职资格制定长期的发展计划。

双导师制体现了培养从以课程或讲师为中心向以个体为中心的转变，为员工提供了个性化、差异化、精细化的培养方式，更有助于帮助新员工清晰职业发展道路，这对于正处于职业生涯探索期的校招生的未来的发展至关重要。

清晰的职业发展规划是校招生在进行职业选择时最看重的因素之一，因此清晰职业路径也是决定其是否长期留任的关键因素。

企业应根据培养目的及个人发展意愿的不同，为其设计有针对性的职业发展规划。那么何谓清晰的个人发展规划呢？

1、Smart原则

即企业为员工设计的发展规划要从双方实际出发，明确采取何种行动，在何时达成何种效果。

2、因地制宜原则

管理强调以尊重规律为前提的权变，个体的独特性也是其中的权变因素之一。这一观点在培养路径设计上体现为强调在大的成长路径前提下，给予个体个性化的培养措施。

3、连贯性

经典的职业生涯管理理论认为，人生每个发展阶段应能持续连贯衔接，对于校招生的成长路径设计也是如此，企业应将其成长看作一个整体，并以此为前提去进行阶段切分和设计，使其更为连贯和顺畅。

成长路径设计

校招生成长路径大致分为两类：一类是针对管培生设计的管理路径，即以最终培养为管理者为目的；另一类是针对专业校招生设计的专业路径，即以最终培养成业务骨干为目的。图1是笔者根据多年项目实践，结合个体成长规律及企业人才培养的需要提供的比较通用的成长路径设计。

图2 校招生成长路径设计

对于校招生而言，其成长的要求需要具备明确的发展通道、清晰的岗位设置和明确的任职标准，更好的牵引其成长：

1、发展阶段

尺有所短寸有所长，每个人所擅长的各有不同，同时个体的发展兴趣也是多种多样，结合企业对于校招生的需求定位，对于要培养成中层管理者的管培生其成长通道包括快速融入、见习轮岗、专业提升、管理提升、挑战历练及担当中层六个阶段；而对于要培养成业务骨干的专业校招生，其成长通道则包括快速融入、见习轮岗、专业提升及成为骨干四个阶段。

2、岗位设定

明确的岗位设定有利于其获得自己的职业发展的直观认知，比如专业路线的成长阶段分别对应技术员、助理工程师、工程师等岗位，让发展目标从一个感性的状态变得具象化，更有助于增强校招生的发展信心。

3、任职标准

通道及岗位明确后，校招生可以得到有关“什么时间可以成长为什么样”的认知，但仅仅有这个认知是不够的，他们还应知道不同阶段的任职资格条件，比如对于自身知识、技能、素质、行为标准、组织贡献的要求是什么，这是牵引他们前进和成长的导向，也是企业进行定期评估以及做出晋升决策的依据。

某平台进行的关于“哪种情况下会让Z世代触发离职想法”的调研显示，没有晋升空间、没有培训机会、薪酬不满意、工作内容不喜欢、加班太多、企业文化不合适、同事关系不友好等是导致离职的最重要原因。

从留任意愿的角度出发，对于校招生的激励所包含的因素不仅包括通常大家所说的工资，还包括价值导向的薪酬分配、以个体为中心的培养、以及对校招生的充分授权、大胆任用等物质和非物质激励。

1、薪酬向价值创造者倾斜

对于校招生，尽管其进入企业的起点一致，但个体工作能力的差距将在工作中逐步显现。基于公平公正的原则，企业在分配薪酬资源时，不应因担心校招生“不患寡而患不均”的心态而做“雨露均沾”式的分摊，应真正做到资源向价值创造者倾斜。

为了识别真正的价值贡献者，做到及时的激励，企业需坚持使用基于“业绩-素质”双维度的人才盘点，定期对校招生进行评估，特别是在其成长路径的关键阶段。

人才盘点结果可以作为调薪依据，对不同人才盘点结果的人赋予不同的调薪比例，薪酬应该是1类、2+类倾斜，对于3类、4类和5类人员少调薪，甚至不调薪。

通过固化的调薪机制，一方面做到对价值创造者及时激励，另一方面也给激励对象构建一个公平工作的激励机制，增强优秀员工的满意度。

2、以人为中心的定制化培养

有人精于专业而疏于沟通，有人擅长沟通而工作技能偏弱，企业应当依据其优劣势，结合企业发展对于人员的能力诉求，对于每个员工制定有针对性的发展计划，而绝非将培养资源普遍撒网，过度分散，造成收效甚微的结果。

尤其针对值得培养的人员，可以采用制定个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）的方法，帮助个人在既定的时间内发展或者具备某项知识、技能和能力的行动计划。

具体而言，IDP通过制定可量化可衡量的操作步骤来缩小员工现有能力与所期望达到能力之间的差距。

IDP的制定与管理可通过以下六个步骤实现：

步骤一：做好准备

使用360反馈、管理层调研、岗位职责与任职资格梳理等多种方式明确界定员工的优势及发展机会点。

步骤二：初步讨论

员工和导师可以根据员工自身发展需求、组织目标并结合任职资格初步讨论IDP目标。此过程应重点关注当前和可预见未来的发展目标及业务领域关键技能需求。

步骤三：起草IDP

IDP起草应关注1-2个员工自身优势和发展需求，以确保发展事项的聚焦实施。其中，发展事项主要分为实践活动和学习活动，时间资源应更多向实践活动倾斜。

步骤四：讨论和协定IDP内容

员工应该和导师一起审阅IDP初稿，为了实施行动并达到目标，应遵循SMART原则明确所要实现的内容，且双方应就实施目标和行动所需要增加的任何支持或资源达成一致意见。

步骤五：实施IDP

一旦导师和员工针对一项行动计划达成共识，那么获得导师支持的员工就要着手实施IDP中所列出的学习和发展事项。

步骤六：检查进度和重新评估

导师应针对IDP实施情况与员工定期面谈，检视目标完成情况、提出改进意见并实时更新新出现的需求。

3、大胆任用七成熟员工

通过层层选拔的校招生一般都是企业着重培养的对象，多数优秀企业会提供更多的培养资源助其成才，并对“七成熟”校招生的大胆启用。

这种方式一方面能使高潜校招生在挑战性任务中得到磨炼，工作自主性大大提高，能力得到全方位提升，另一方面有助于企业获得日益年轻化、极具创新能力和富有冲劲的中层管理团队。