在宽带薪酬模式中，为了实现“岗变薪变”的原则，一般宽带数量是与企业内部的职位等级数匹配的，因此，职位等级体系就成为薪酬体系设计的基础。职位等级体系设计大体可以分3步进行：首先从横向上，依照岗位性质对企业内部不同岗位进行序列划分，一般分为管理、技术/研发、营销、职能、操作等；然后从纵向上，依据企业规模大小及各类别岗位工作复杂度、难易度将各序列进行级别划分，每个序列一般以5级为基础上下浮动；最后，以管理序列为锚定标准或以岗位价值评估为依据，规范各序列不同级别之间的对应关系，从而形成职位等级体系（图3）。职位等级体系不仅使整个企业员工层级和类别清晰化，明确了各岗位类别人员在企业内部的职业发展通道；而且解决了薪酬设计中内部公平性的问题，使得价值贡献差异不大的岗位保持在一个职级水平上。

图3 职位等级体系示例

以职位等级体系为基础，每个职级确定一个标杆岗位，基于外部薪酬调查数据分析，采用市场领先的75分位薪酬策略（至少是50分位以上），确定每个职级薪酬宽带的中位值（也称中间值），提升薪酬的外部竞争力。然后基于新的职位等级对企业薪酬现状进行分析，根据每个职级现有薪酬范围并结合各职级薪酬未来的提升空间，逐一综合确定新的各个职级薪酬宽带的宽幅，进而初步构建一个宽带薪酬体系雏形（表1）。

表1 宽带薪酬体系 （单位：元）

宽幅的计算公式为：

如图4所示，根据宽幅计算公式，可以得出此条薪酬宽带的宽幅为50%。

图4 某薪酬宽带

传统薪酬模式中，同等级的薪酬宽幅一般不超过40%，而宽带薪酬模式的宽幅一般为50%～200%，企业需要根据自身情况设计宽幅。设计宽幅时主要考虑的因素是不同岗位能力差异对于绩效产生的差别，如果差异越大，那么宽幅就要设置得越大。通常来说，随着职位等级的上升，宽幅逐渐增大。这是因为等级越高，同一职级上不同任职者能力差异带来的贡献的价值差异就越大；职级越小，岗位贡献的价值差异就越小，薪酬宽幅也就越小。另外，设计宽幅时还要考虑企业薪酬现状，新的宽带薪酬模式要能够包含大部分现有职级上员工薪酬的最低值和最高值，从而使得企业原有的薪酬模式能够顺利转换到新的宽带薪酬模式中。

在宽带薪酬模式的设计过程中，还有两个重要概念：一个是级差，另一个是重叠度。级差是指相邻两个职级薪酬宽带中位值之间的递增幅度，级差确定了整个薪酬宽带的走势，其计算公式为：

在外部薪酬调查数据比较有限、不能通过市场数据确定每个职级薪酬宽带中位值的情况下，可以通过合理的级差设置来推算各个薪酬宽带的中位值。传统窄带薪酬中由于“带/级”数量比较多，级差一般在10%左右;；而宽带薪酬已经将职位等级的级别进行整合与压缩，因此宽带薪酬中的级差较大，一般在30%以上。通常来说，随着职级上升，级差也会越来越大（图5）。

图5 薪酬宽带重叠度

重叠度是指相邻两个职级薪酬重叠比例，计算公式为：

345薪酬体系下的薪酬适度重叠，以体现只要个人能力强、业绩好，即使低级别的员工也能拿到高收入。从经验值来看，宽带薪酬重叠度一般在30%～50%，低职级重叠度较高，职级越高重叠度越低。

基于初步的宽带薪酬体系，综合考虑宽幅、级差和重叠度的大小，反复调整薪酬体系，最终在符合企业价值导向的前提下实现薪酬体系的合理平衡，这样宽带薪酬体系就基本设计完毕了。

设计好的宽带薪酬体系在实际使用时通常有两种方式：一种称为纯宽带薪酬体系，如表2所示。这种宽带薪酬体系的每个薪酬等级只区分了最低值、中位值及最高值，员工的薪酬只要在这个区间内即可。显而易见，这种宽带薪酬体系在使用时灵活性比较高。当然，劣势在于此宽带薪酬体系对于管理环境、管理水平和管理者的素质能力要求较高，管理者需要具备客观评估员工、进行薪酬沟通和绩效反馈等能力。

表2 纯宽带薪酬体系 （单位：元）

另一种为职级薪档宽带薪酬体系，如表2所示。它是根据薪酬宽带的最大值和最小值，按照每个宽带内一定的薪酬变化率，将宽带切分成N档，每个档都对应一个具体的薪酬值。N一般为奇数，（N+1）/2档为该薪酬宽带的中位值。这种宽带薪酬体系使用时对于管理者要求低，管理人员只要按照企业的规定对人员进行定薪和调整即可，但该方法灵活度不够高，员工定薪额只能按照体系表中给出的金额来确定，不允许设置其他金额。

表3 职级薪档宽带薪酬体系 （单位：元）

宽带薪酬体系设计完成后，最后一步就是完成员工每个人的定薪。345薪酬体系要求员工的定薪要按照能力、绩效或潜力进行，向价值创造者倾斜，从而解决企业内部公平性的问题。

无论是上述哪种宽带薪酬体系（纯宽带薪酬或职级薪档宽带薪酬），在每个职级的薪酬宽带中，企业大致可以按照薪酬水平从低到高将其分为4个区间，每个区间的薪酬水平对应的员工能力和绩效等级都是有所差别的。例如，某个职级的新进入者一般定薪在宽带的第一区间，他们刚刚跨入该职级，在该职级上的能力需要培养和锻炼，业绩尚未体现。而能力强、业绩优的员工一般定薪在宽带的第三和第四区间，他们是该职级上的骨干，是主要的业绩贡献者（图6）。企业在给员工定薪时，可以结合自身情况和人才评价结果进行综合考虑，从而体现以能力和业绩定薪的原则。

图6 宽带薪酬定薪依据

在此设计阶段，企业还要进行薪酬结构的设计，主要依据企业状况确定薪酬的固浮比，并且将薪酬各个组成部分与企业的任职资格管理体系、人才盘点机制、绩效管理体系强关联，依据员工的能力和业绩最终确定薪酬水平。