在员工成长过程中有一种“天花板”现象，即部分员工因为年龄因素、制度安排等，会面临职业发展“向上运动”相对静止或终止的尴尬局面，我们把这种现象称为“天花板”现象，而处于这种状态下的员工就被称为“天花板”员工。

很多企业的管培生就面临这样的“天花板”尴尬。他们综合能力强，因此晋升速度非常快，一年时间晋升到主管，两年到经理。但是很多人止步于（副）经理级别，带几个人，再难往上。

企业里的位置几乎是一个萝卜一个坑，如果管理层没有流动，就不会有位置空出来，下面的员工也就不会有晋升的机会。现在的年轻职场人喜欢在职位晋升中获取成就感，类似网络游戏中升级打怪的快感，他们希望自己的优秀被人看见。有限的晋升岗位却无法满足他们的需求，最后能力者离开。

心理学家Bardwick（1988）指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%。管理层的过低流动率使得晋升管理阻塞，致使公司缺乏干练的中层领导。

2018年腾讯宣布“裁撤中层干部”计划，裁撤比例高达10%，并把20%的晋升机会给予年轻人。2019年百度推出高管退休计划，加速干部年轻化的进程，选拔更多的8090后年轻人进入管理层。这些互联网头部企业都意识到“新陈代谢”的重要性，即代表管理人员要不断的流动。

管理者在其职业生涯中面临被解雇和被接替等所带来的威胁与压力时，采取维护自身职位并最大化自身效用的行为，称之为管理防御。

我们在职场中经常提到勾心斗角的办公室政治，就是一种管理防御行为。

中层管理者过低离职，直面企业发展的压力，导致了他们有更强的职业危机。获取控制权和私人收益让他们有强烈的位置保护欲。失去合法的“职位”保证，管理者就失去了控制权，所有的控制权收益也同时化为乌有。在位年限越长，越难以舍弃现有的东西。

因此，为了保住现有的权力地位，便生出一定的政治行为。

1、虚荣效应，让新人难以发挥价值

企业组织中人性的自我“虚荣效应”是一种典型的组织行为“连带外部负效应”。这是管理防御的一种表现，它主要是指企业组织管理者想拥有只有很少人才能享有的独一无二的组织行为的欲望。

中层管理者一直能留下来，有着强烈的感情依附。过去曾为企业做出一定贡献，有过峰点的体验。他们的资历让他们觉得自己是组织中独一无二的人，表现为自信、傲慢，一种“排他性炫耀状态”——“我在老板心目中的位置跟你们不同”、“老板一定会支持我的做法”是他们坚信的信念。

我们可能都见过这样的场面，管理层开会，新老管理者座位泾渭分明，在一些方案共识上，新管理者提出的建议，经常受到老管理者的攻击或者说教。他们以过去的经验、对整个环境的熟悉度为基点，对建议提出反对意见。为追求独特性和荣誉感，相互攀比，引起无效率的竞争，缺乏合作精神。

2、圈子现象，让组织低效

“圈子”俗称“小团体”，更广一点的定义就是关系网。这种现象目前存在于很多行政组织中的非正式组织中，由于人与人的关系并没有规范的规章制度来限制，并且一层连着一层，从而导致一部分意志不坚定的人将工作与自己的私人利益挂钩，形成一种“剪不断，理还乱”的关系网。

中层管理者的低离职率，会衍生出一些老资历的管理者圈子。

这些圈子由于时间带来的感情关系亲密，往往不愿意与其他圈子的人分享有用的信息。而且他们往往拥有自己的价值观和工作方式，不愿意接受新的变化和创新。他们会为了争夺资源和提升机会，常产生内耗和冲突。

开篇那家企业请第三方咨询公司和大厂管理者，都无法对企业产生影响。其中就有圈子的“功劳”——他们抓住第三方和新人对企业的了解不透彻这个痛点，提出一些他们难以反驳的反对意见，最后逼得老板不得不搁置项目。这些圈子会让整个决策变得极为复杂和低效。

3、短视偏差，让企业有人但却无人可用

中层管理者是具有有限理性的个体，自身的偏好、情绪等会使其在不确定性决策过程中产生心理偏差，包括关注眼前利益而产生的短视偏差，进而“泛化”至其决策行为，影响整个组织的最优决策。

根据行为经济学理论，管理者在损失厌恶以及延续职业生涯的强烈倾向下，很难聚焦于企业的长期成长，导致管理者在面临跨期选择时容易产生短视行为。

中层管理者低离职率，让他们在企业的时间变长，手里的资源和利益随时间累积越来越多。外界环境的不断变化，导致管理者的职位相比以往更不稳定，他们害怕失败，担心承担风险，失去职位的恐惧感被无限放大，影响他做决策。

我们常见到一种现象是，安排工作，资历老的中层管理者一般叫不动。

例如，公司有一个外地的项目要外派人出去两年，公司综合考量对企业的熟悉度、忠诚度、能力等维度，资历长的中层管理者是最佳人选，但他们一般会拒绝。他们有很多负面的担忧，他们会考虑如果项目做不好，是不是最后就回不来了。所以，当企业要外拓时，很多企业都为没人外派而烦恼。陷入看似有合适人选，但又无法使用的窘境。

组织僵化症是指组织在面对变革或更新时表现出难以适应、缺乏灵活性和持续性的状态。中层管理者处于上传下达的位置，是文化的传承者，也是制度的执行者。如果他们流动性过低，会使组织习惯于原有的运作模式、流程和制度，产生僵化惯性，让组织逐渐失去活力和竞争力。

1、思维固化，创新乏力

决定领导者思维的因素主要有三个：知识、经验与立场。

知识结构决定了一个人看待问题的方式及态度，个人的经验会继续塑造和巩固一个人的价值取向与高度，而个人的立场又会直接影响其愿意和能够接受的知识。

中层管理者长期处于熟悉的环境，面对比较棘手的问题时，受人脑本能的“思维惰性”影响，倾向于先参考过去、借鉴经验，降低时间成本、节省思考带来的能量消耗，这是一种“经济理性”的做法。虽然遵循经验不一定能找出解决问题的“最优解”，但一定能在极大程度上避免犯错。

这种“不求有功，但求无过”的保守心态使得管理者选择墨守成规、按部就班，对“照抄借鉴”形成路径依赖，对“推陈出新”嗤之以鼻，把“独辟蹊径”当作越界行为。

我们在职场上或许能看到这样的现象，当领导分配任务时，有些新员工对任务有其他新的想法，这在资深的管理者看来，是未经验证的方法，如果采用会对任务质量和完成时间可能产生影响。他们私下会把员工叫来谈话，“我这样分配是经过深思熟虑的，你接收的信息不全面，提的意见可能较为片面。先好好做。”这些领导在创新和安全之间，更倾向后者。导致有想法的员工离开，整个团队形成“羊群效应”。

组织是无界限的，需要动态惯性调整自身，才能在不断变化的市场中保持竞争优势。中层管理者过于稳定，构筑了一堵防护墙，防了外面的风沙，也妨碍了内部的变化，让组织变成一潭死水。

2、战略与组织不匹配

麦肯锡公司的一项调查也表明：企业之所以能持续发展，取得更高的经营业绩，主要原因不在于高层管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

中层管理者是连接高层管理者和基层执行者的桥梁，负责战略转化为具体的行动和决策。如果中层管理者流动性过低，靠吃老本应对，会导致战略执行不力，无法适应组织的变化和市场需求。

例如，有的中层管理者负责的团队，领导就是团队的知识峰点，团队成员都是他长期培养起来的，没有引进新的思维和想法。头脑风暴要团队贡献方法时，没人吭声，领导只能单打独斗。当执行战略，面对市场巨变，无法准确洞察市场变化和竞争的趋势，变得手足无措，企业提供的资源也被浪费掉，无法发挥作用。

总之，中层管理者犹如企业的腰部，如果离职率过低，其僵化的思维、管理的防御，会让企业上下肢血液不流通，最后导致瘫痪。