我们先聊聊，管理到底是什么？通俗的说法是，管理是通过别人完成绩效。

怎样通过别人完成绩效？传统方式是直接发号司令，并通过“胡萝卜+大棒”，威逼利诱“操控”员工完成任务。然而，这个方式正渐渐失效_新生代员工的自我意识越来越强、越来越不愿意受到权力的约束；同时，对于大多数知识工作者，他们的智慧足以对付管理者设计的任何控制制度。

更有效的方法是，激发他人的责任感。

管理书籍中介绍了很多“激发责任感”的方法和策略：要学会授权，要创造有意义的工作目标，要让员工做更完整的工作，要使员工发挥多样化的技能，要及时反馈，要公平公正……但知易行难，道理都好懂、工具也不难学，有效付诸实践却是另一回事。

为什么会这样？核心在于管理者的心智模式。

以上的诸多“要”，主体或承接对象都是管理者。而影响管理者言行的，是他的心智模式。

心智模式又是什么?它好比一台电脑的操作系统，是管理者表面言行背后的“底层逻辑”。不切换操作系统，很多“功能”就难以奏效。(员工都有一种识别管理者“真正意图”，并据此调整自己反应和行为的天赋)

但改变心智模式并不容易——旧有的模式是如此习以为常、舒适自在，且往往在过去帮助管理者获得了成功。它固若金汤，乃至我们深陷于自己的固有设定中，也毫不自知。

这种新旧设定的区别在于，管理者是否拥有“相信别人”的能力。“相信别人”是非常稀缺的能力，企业管理中更是如此。

一次饭桌上，有位创始人说非常清楚公司这个阶段，自己需要更加授权，但奈何不了内心的“管理洁癖”。稍微授权了，就觉得“这个人不行”，然后忍不住插手。

格力集团董事长董明珠也有这样的困惑。8月份她在某峰会上再谈接班人问题，她说：“我曾经对几个人是抱有希望的，但权力一旦释放给他，就发现不太行。”

中外管理传媒社长及总编杨光还专门写了篇文章，标题叫《董明珠总觉得接班人不行，原因何在?》，暗示董小姐需要在自己身上找原因。

所谓“管理洁癖”，也许来自管理者对工作的高标准严要求，他们通常拥有更多的经验，更了解公司的运营，更熟悉如何达成任务。从自身的体感和经验出发，会觉得任务的难度更小、任务需要的时间更少、任务的完成质量应该更好。

但如果用谁都发现“这个人不行”，问题是不是在于，这就是你的初始设定?

仔细觉察下，“这个人不行”的声音是否经常在你脑中出现?有了这个评判后，你通常会做什么?当你带着这个判断“发号司令”或“直接插手”后，这个人是不是确实如你所愿“不行”?

奈飞说“只招成年人”，很多企业管理者深以为然，恨不得马上把公司中那些“歪瓜裂枣”全部换成成年人。但对于大多数管理者，相比“只招成年人”，先把下属“当作成年人”、当成平等的合作伙伴可能更加迫切。因为，员工会天然地根据管理者的模式，选择自己的模式——如果管理者习惯以教育和训导的“家长”状态出现，下属就会退回到“儿童”的安全模式中。

所以，与其说管理者遭遇了“这些人不行”；不如说是他选择了“这些人不行”的设定。相比“这个人不行”，新的假设是“每个人都有成长的意愿和资源”。事实上，每个人做的，都是当下的最佳选择，是基于他当下的精力、认知、需求、经验等资源的最佳选择。

切换为这样的假设，我们会更耐心地辅导和支持下属，会带着“发展”的眼光看待下属，也会能体会下属行为背后的正向意图。而当我们能够信任下属，彼此的合作才能真正开始，也会惊奇发现下属并不似我们想象的那般“弱小”。

正如一位朋友叙述的：

“以前我总是怕下属做不好，会事无巨细地告诉他们应该怎么做。后来我们需要开展一项新工作，我自己也不知道该怎么做，就干脆对他们说——‘你们放手去做吧，过程中如果有不确定的，就来找我讨论’。”

出乎意料，这项工作完成得很好。

这个新旧设定的差异在于，管理者是否足够客观?

我们经常听到这句话——“我早就和你说过!”小时候父母说，上学时老师说，结婚后爱人说，工作后前辈说。我们当了父母和主管后，也会对自己的孩子和下属说。这句话看似苦头婆心，背后的潜台词其实是：我们非常讨厌差异，当差异出现后，就很想证明“我是对的，而你是错的。”

组织心理学家罗杰·施瓦茨在《高效领导，聪明团队》这本书里，把“我对你错”这个设定称为单边控制模式。而大多数人面对差异或冲突时，都会陷入这一模式。(单边控制模式的其他假设还包括：①我了解事情的全貌，你不了解。②我的动机非常善良，你不一定。③我肯定不是问题的始作俑者。)

“我对你错”这个设定简直根深蒂固，这归因于人类时时刻刻在推断和演绎的大脑。哈佛商学院名誉教授克里斯·阿吉里斯有个“推断阶梯”理论：它将人的思考过程分为七个阶梯，分别为「观察」、「选择数据」、「赋予意义」、「假设」、「作出结论」、「调整看法」、「作出行动」。

七个阶梯的完成过程很迅速，快到我们丝毫没意识到，自己已经在一瞬间根据选择的部分信息，进行了推断并采取了行动。

在“推断阶梯”支配下，我们看到部分信息和片段的瞬间，就会把自己的揣测加上去。

我上周和下属在线上聊一个项目，对方总说谁谁谁难搞，并发了几个“摊手微笑”的表情包。我顿时很火，并在心里不由自主地觉得这个家伙“喜欢推卸责任、缺乏担当”。

事实是她发了三次这个表情包，但在那一瞬间，我加入了强烈的情感，并得出一个判断：这家伙喜欢推卸责任、缺乏担当。

这个情绪出来，推断得出后，我也不知不觉忘了原本“帮助对方解决问题”的目标，逐渐“较上劲”，把“证明我对你错”、“我要说服你”作为目标了。

试想，在这种氛围中，对方感受到的是什么?是问责和质疑；对方会怎么做?会启动防御机制，甚至也跟着“较上劲”；沟通的结果如何?是两个笔直竖立的、无法走到一起的推断阶梯。

这样的沟通当然无效，无益于目标达成。

管理者需要先斩断自己的“推断阶梯”，用好奇的心态看待差异、将差异视为学习的机会。做到这些并不容易：我们要能觉察“推断阶梯”正在作祟，觉察到自己的情绪和行为，并在觉察中学会“暂停”——把想说的话再想想，想想这个表达是为了“证明我对你错”而表达，还是“了解信息、解决问题”而表达。

学会觉察和暂停，我们便拥有了缓冲的空间和选择的权力，还能慢慢从差异中，看到自己的盲区，获得新的生长。

这个新旧设定的差异在于，管理者是否真正关心人。前面强调了客观，但我们有时会单薄地理解“客观”，把自己变成了硬邦邦的逻辑达人和理性机器——觉得只要“就事论事”，把事掰扯清楚就够了。

之前我的一位同事同时负责两个很有挑战的项目，一天我碰到了她晚上11点多还在加班。我拍了拍她的肩膀，看到她一遍遍机械地核对着电脑中的表格，眼睛里充满血丝，整个人好像很紧张。

离开办公室时，我给她的老板(也是我的老板)发了微信，提醒对方多关注这位同事的精神状态。我们直男老板的回复是——“让她先熬过去再说。”

在一次三人都在的饭桌上，我聊到了这件事，这位同事略带埋怨地说：“熬过去了我也没见他来安慰，你不提我都不知道这事!”我们的老板讪笑。

我们内部氛围特别好，所以才能一起调侃这件事，我才能把它写出来。但即使在这样平等坦诚的氛围中，我们也羞于“关注人”：你看，“关注人”需要在“完成事”后进行；而通常“事完成了”，就没那么有必要再关注人了。

我们会有“就事论事就够了”这个设定，是因为打小就生长在目标导向的环境中，对自己“内在的感受和需求”浑然不知，也自然无法共情到别人的“内在感受和需求”。因为对“人”不熟悉，我们便把视线聚焦于事。甚至当下属试图袒露他的内在时，我们还会慌张地回避——不痛不痒地说一句“你辛苦了”，再快速把话题引到事上去。

管理者一定要更新“就事论事就够了”这个设定，因为完成绩效的障碍，通常不在于事，而在于做事的人。

将教练技术引入企业管理界的添·高威，有一个知名的公式是“绩效=潜能-干扰”。这个公式背后的设定是，员工拥有足够的潜能完成工作，足够的智慧和能力获得成长。所以，管理者并不总需要指导下属事情该怎么做，而应该找到其内心的“干扰”，帮助排除这些干扰。

找到干扰“人”的因素，就找到了解决“事”的钥匙。

A提拔了B为二级主管，发现B似乎不会对下属提出明确要求。下属犯错误了，也总迂回地处理。通过深入对话，A发现B的干扰是：

1、B担心自己的专业能力不足够好，提出的反馈可能不对。

2、B担心自己提负面反馈时，同事会觉得他在“拿领导架子”。

3、B不知道怎样进行负面反馈，才可以即改善结果，又不影响关系。

A看到了B的干扰，一方面来自“意愿”，而这个障碍本质其实是他自己对“管理是权力还是责任”的认知；另一方面来自“能力”，他需要掌握负面反馈的方法。

所以，A先和B探讨了“管理究竟是权力还是责任”，就“管理动作是你的责任和本职工作，并非展示权威”达成一致认知；还向B分享了负面反馈的方法，并一起模拟练习，鼓励B付诸实践。

从“这个人不行”的设定到“善意地相信他人”，从“我对你错”的设定到“超越对错的客观”，从“就事论事就够了”的设定到“真正关注人”，实现“我”到“我们”飞跃的三个关键词是：相信、客观、关注人。这三个关键词，犹如互相作用、循环运作的飞轮，帮助我们和团队节奏越来越一致，从而建立真正的“互赖”关系，取得更好的绩效。

这样良性的人际关系，也会让我们和团队，获得更幸福的工作体验。也许有一天，我们能放下那个紧张又疲惫的自我，幸福地感叹：“有团队可以依赖的感觉，真好!”