在瑞幸高速发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变：

成立之初为了迅速支撑业务快速增长，HR管理采用传统模块化的，招聘、伙伴关系、绩效，非常清晰的几条线，满足业务迅速扩张的需求。

上市之后瑞幸做了一些调整，变成了传统三支柱模式，HRBP，SSC和COE。

到现在又变了打法，原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人，不能因为找不到合适的人企业就不发展了。

所以，HR内部做变革，找到更合适的发展道路。2019年8月后，HR做了相应调整，瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化，主要特征是主动营销和数字化。

首先，营销模块里面包含三块职能：

一是招聘，如果用营销思路来看，招聘就是拉新用户。

二是伙伴关系，增强客户黏性，也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。

三是人才发展，伙伴和企业共成长，放到外部客户，就是客户和企业共成长。

HR营销团队主要发挥这三块功能，方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉，招来的伙伴和自己有天然的信任感，因此瑞幸把这几块糅到一起，让伙伴感受到和HR之间没有距离，充分信任HR。

其次是服务。

除了薪酬、绩效等各种事务性工作，还会有很多生活资讯类服务。瑞幸公司是双总部，在厦门和北京都有总部，会有很多人才引进和优惠政策，HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。

一件事情如果HR主动找到伙伴沟通，帮助他办，即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办，办成了他也不会感谢你。

瑞幸要求服务都是主动性的，任何政策出台都要主动联系伙伴，主动服务，消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化。

实现了HR数字化管理，通过数据实现人才识别达到人才最优。

瑞幸聚焦“领导梯队”建设，干部管理没有和人才发展放到一块，人才发展是大多数伙伴，包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部，HR团队专门有人负责这一块，聚焦在干部选拔，培训、任用、考核四个方面，确保了整个管理梯队不断层。

很多人力的政策要业务去做决定的，人力是最贵的，为了让每一位员工的能力发挥到极限，我们的HR是这么做的：

第一，搭建人才发展体系。瑞幸做了很多的梯队，包括训练梯队，中级的，高级的全部都有，系统将自动筛选、判断每个人是否能进到相应的梯队里面去，真正做到公开透明。

第二，弱化职级，强化岗位发展。在瑞幸，薪酬都是通过岗位决定的，跟职级没有关系，这样确保每个人在每个岗位上能得到公平公正的待遇。

第三，把人当做资本来看，而不是当作成本看。人是很贵，但是能创造价值，一个人到底能创造多少价值，这才是瑞幸HR的KPI指标。并且，关于每一个岗位的员工能给公司创造什么价值，公司进行了对价值的量化。

在瑞幸的内部有一句话：打败你的一定是跨界。

这一点体现在瑞幸的创始人身上：瑞幸的创始人谁都没做过餐饮业，也没有做过传统的互联网，而瑞幸咖啡一开始就是一家互联网企业，而瑞幸招的第一个人就是IT工程师。

在这个过程中，客观来讲瑞幸也找不到太多具备行业经验的人，所以瑞幸绝不迷信任何一个行业经验，招人的时候也更宽泛。

所以，撇开行业经验，瑞幸HR在招聘时候都是围绕这四个词去发力的：

第一，趋势。在招聘环节，瑞幸通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通，看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层，有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论，而不是一定要有正确的结论。

第二，逻辑。现在社会都讲逻辑，无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关，瑞幸在招聘环节通过测评工具可以测出来，确保人的思维逻辑能力。

第三，换位。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作，特别是到了高管位置，更要有换位思考的意识。

第四，自我。一个人太自我不是好事，但放在人才选聘，这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力，不能人云亦云，在信息爆炸时代，更需要有自己的判断和见解。

对于这个能力，问一个问题就能判断出来，就是应届生对薪酬的希望。

做HR的都会问这个问题，通常会得到两种答案：一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平;第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本，还要给家里每年攒多少钱回去，以及用于自我提升的费用，会得出一个数字。

瑞幸更愿意选择第二类人，因为他有自我思考和自主意识，而不是人云亦云。

那一下子招到这么多人，我们又是如何让新员工迅速产生生产力的？接下来要说的数字化标准运营流程是我本次分享中最重要的部分。

中台大家都知道，很多企业都有财务的中台、业务的中台。但是，说到HR中台大家却没什么概念，但瑞幸有，它能让信息迅速通达基层员工。

一切都通过系统进行

公司一万多全职员工，总部的人力团队只有24人，绝大多数是学计算机的，因为瑞幸的HR需要具备系统性的思维方式。

所有简历的筛选、投递，候选人测评都通过系统进行。瑞幸会通过测评系统自动发offer，所有的系统都在微信里面，这样也减少电话的沟通，全部在线完成。入职之后员工用的都是电子签章，这样能节约HR大量的时间，同时防止漏签。

这里面没有真正自己的系统，都是外采。如果每个系统相互之间做接口，这个事情非常麻烦，数据容易产生错误。所以，在去年年底到今年，瑞幸一直在做中台的设计，希望把所有的系统接到公司HR的中台，在中台上进行数据的交互。

在瑞幸，任何事都可以通过手机去了解，任何诉求都可以通过手机达到，包括跟CEO对话。在这个过程中，不断让管理者反思，成长，而不是简单粗暴的去做管理。这就是互联网公司信息通达的扁平化管理，而不是原来的一层层传达。

做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化，你的目标是人不是机器，人是很复杂的，如果再用复杂的方式去做事情，就是无解的。

瑞幸通常做简单直接的方式，直击人性本身，了解人的需求，做好激励和淘汰。

激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”，包括物质和机会激励。

淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词，好像是把优秀的人都留下了，剩下的都是等着被开拿钱走人的，但很多时候适得其反。

瑞幸不会谈这个词，淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”，什么该干、什么不该干。

分配很简单，做到资源分配，机制透明。

首先先看自己锅里有多少，先看总的预算池子，再看“碗里的”，看每个伙伴实际情况。

其次，激励一定是分层分类、区别对待，千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利，花了钱还不讨好。很多人都有这种感受，每年企业都在做年度薪酬普调，我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断，所以年度普调大家一定要慎做。

第三，小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩，马上进行及时奖励和肯定，千万不能先记上等年终再说，包括物质还有精神层面，都要给伙伴及时肯定。

在瑞幸，每个管理人员都会有瑞幸豆，可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本，但让伙伴觉得是有价值的，这一点最重要。

大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升职，更重要的还会有限制性股票，让伙伴与企业长期绑定，共同成长。

淘汰也是一样的，先做培训再淘汰，一视同仁，违法必究。不能一上来就否定伙伴，最担心的就是当伙伴出现一点点问题，企业马上就否定他。

要引导伙伴，而不是去“管理”。“管”这个词，90后、95后特别不愿意听到，他们希望HR资源互补、共同成长，而不是以家长制的方式来管他。

可能很多人说，现在瑞幸已经退市了，这个企业的人力资源结构已经没有参考的价值了，但是就现在综合来看，瑞幸成立18个月就已经上市。

其中人力资源体系的确占据了不小的功劳，而我们今天摘取的是瑞幸HRD冉浩曾在公开场合的讲话整合而成，以上的这三点对于每个公司的HR都有这不小的借鉴意义。

讲了这么多也得讲讲文化，要不然太虚了，瑞幸咖啡的核心价值观是平等尊重、高效进取、品质至上。

很多公司讲究狼性文化，但我们公司讲究人性文化，鼓励员工自己创造价值。这就要提到自驱力了，瑞幸在选人和考核干部的时候，自驱力是一项很重要的指标。

瑞幸也有股权，但是对普通员工来讲做的是福利，让每个员工每年多一点收入，仅此而已，靠这个把一个员工绑定，一直做下去不离职不靠谱。

除此之外，我们很重视员工的战斗力。