如果我们按照345薪酬理念的字面意思拆解分析：

假设员工的薪酬和工作量相等，3个人拿4个人的薪酬，相当于人均涨薪33%；干5个人的活，相当于人均工作量增加67%。用简单的工时打比方，相当于3个人的工时从8个小时变为13个小时，同时涨薪33%，这种工作量和涨薪对应的投入产出比有多大吸引力，或许是一个见仁见智的问题。

但从这个简单的分析中我们能看到，所谓的345薪酬，并不是简单的减人、加薪和增工作量。如果只盯着字面的意思去强制减人加工作量，恐怕会带来很多问题，这也是为什么这个理念很好，但成功实践很少的原因。

那么，345薪酬的内涵是什么，企业如何做才算是达到这个理念提倡的效果呢？

如果我们把注意力放在企业最关心的“3个人干5个人的活”这里，可以发现，345薪酬的本质和最终目的都是人效的提升，使现在的3个人能达到过去5个人的产出，是以产出结果或价值衡量，而非简单地以工作量衡量。

按照这个本质去理解，我们可以换一种说法来解释345薪酬的理念：

345薪酬是一种追求员工高产出和企业高回报之间相互促进的高绩效组织状态，理想状态下人效或产出的增长至少是人力成本增长的两倍。这样就把345薪酬的理念用更贴近日常管理的语言和可衡量的方式作了阐述，落实345薪酬理念的重点也就变成了如何提升人效和产出，同时做好激励这两件事情上。

提升员工产出有三种手段：

一是员工个体产出效率和组织整体产出效率不变，增加员工工作量或工作时间；

二是员工个体产出效率提升，实现单位时间的产出增加；

三是组织产出效率提升，降低了之前束缚员工产出效率的成本和损耗。

三种手段既可单独使用，也可以同时使用，第一种手段实际上是345薪酬的字面意思，本质上没有改善，后两种手段才能提升员工产出，我们应该重点思考如何用后两种手段来实现“让3个人干5个人的活”的目标。

沿着员工产出效率提升和组织产出效率提升这两条路径，我们可以寻找更加具体和落地的实施方法。

一、提升员工产出效率

提升员工产出效率方面，我们可以围绕员工“选用育留”的流程进行拆解，思考在每个节点可以使用的措施。

1、“选”，预算范围内尽可能招高匹配度的候选人。

高匹配度是高产出必要条件，高匹配度又与候选人的能力水平和筛选的准确性相关。通常高水平的员工与岗位的匹配度更高，因为更能够覆盖岗位任职资格的要求，但一般薪酬水平也更高，并不适合所有公司。

因此对大多数企业来说，提升筛选的准确性就更为实际。准确的筛选既取决于筛选标准的有效性，也取决于招聘人员对筛选标准使用的有效性。

因此，根据岗位要求制定明确的，符合实际需要的任职资格，对招聘人员进行培训，对任职资格达成共识，并不断复盘和优化招聘环节，是“选”这个环节的重点工作。这个环节即使招不到能力水平最高的候选人，也尽量招到高潜和有基础的候选人，将提升产出效率的工作由之后的“用”和“育”环节继续承接。

2、“用”，尽量把员工放在能最大发挥价值的岗位，人尽其才。

这个环节是多个机制和措施相互配合共同完成的：“选”的环节是第一关，用的过程中做好工作的PDCA循环（绩效管理），定期评估员工能力，做好岗位设置和晋升等机制等，这些是让员工最大化提供产出的必要条件。

如何让优秀员工的价值发挥更大，可以参考《格鲁夫给经理人的第一课》中他提出的“管理杠杆率”的概念。管理杠杆率的概念是指：经理人的产出=杠杆率A*管理活动A+=杠杆率B*管理活动B+……，如果要提高经理人的产出，就要在杠杆率高的管理活动上多下功夫或者提升管理活动的杠杆率。

优秀员工至少有两种高杠杆率的活动：一是把他们放在管理或专家岗位，让其驱动或辐射更多的人；二是将他们的特质、方法和经验复制推广，将个人知识变成集体知识，后者实际上也属于“育”的范畴。

总之，这个环节就是要做好人才盘点和岗位分配，同时在职业发展路径上合理设计，促进员工和岗位配合得越来越好，持续高效产出。

3、“育”，提升员工专业能力，导入先进工具提升员工产出效率。

这个环节大家都很熟悉，毕竟培训一直是每家公司都非常重视的模块。这个环节有两点其实我们可以做的更多。

一是管理人员，尤其是中层管理人员的培训，中层上接战略分解，下跟执行，他们的素质和能力直接决定员工层价值创造的结果。

二是除了正式培训，绩效辅导也是重要的但容易被忽略的培训手段，因为绩效辅导是嵌入在工作过程中的反馈、复盘和辅导，是一种更即时的培训手段，可以让员工在工作中就实现学习、运用和提升，效果也更直接。

当然，绩效辅导的效果取决于公司的绩效文化和管理体系、规范的绩效辅导流程和管理者的相关能力，这些同样需要企业重视并投入。

4、“留”，关心、关注，尽可能地留住高产出的员工。

高产出员工的流失会中断相应岗位的产出。即使是非关键岗位，频繁的人员流动，也会增加成本，除了招聘相关的有形人力成本，岗位空缺和新员工入职的适应过程，都会降低岗位的产出，增加岗位的无形成本。

另一方面，低产出员工如果得不到提升却长期在岗也会拉低整体人效，所以对于低产出员工也需要关注，要么在“育”的环节进行提升，要么在“留”的环节进行替换。无论是留还是换，前提都是在“用”的环节做好员工的盘点和评估，以及对高产出员工的使用和保留措施。

另外，当企业内外部发生可能引起组织动荡的事件时，也要预估对人员稳定性的影响。在事件发生前中后的一段时间内做好高产出员工的留存，避免流失造成的损失，这些事件包括行业或企业经营环境或结果发生突变，行业出现搅局者或高薪挖人者，公司或部门合并，新领导空降等。

以上是对个人产出效率提升措施做的简要列举额，除了提升员工的个人产出效率，还要提升组织的产出效率。

二、提升组织产出效率

提升组织产出效率的目标有两个，一是使员工的产出更直接地产生价值，降低员工从付出到产生价值之间的损耗；二是提升员工的敬业度和满意度，激发员工的主观能动性。

1、实现第一个目标的重点在提升组织的结构效率和运营效率。

结构效率指静态结构产生的效率，如组织架构和部门及岗位分工带来的效率，运营效率指动态流程和机制产生的效率，如跨部门沟通协作机制和汇报审批流程等。这两种效率可称为组织的“硬效率”。

提升组织的“硬效率”，就是要降低管理和沟通成本，让员工在产生价值的过程中尽量少走弯路，少受干扰，获得客观评价。

例如在职责分工中如果把价值链上距离相近的职能划分到不同部门，就可能在跨部门配合上产生障碍；又如高层不熟悉分管的业务，就可能对业务的方向产生误判导致不断试错返工或无用功；再如公司内部流程不清晰或过于繁琐(如多头管理或关键流程不明确等)，都会增加员工纯工作以外的时间，影响产出效率。

在“硬效率”提升方面，我们可以以华为为榜样。

华为有以IPD为代表的一系列流程，目的就是划定好每项工作的“线路”，员工清楚地知道在这条线路上自己应该做什么，产出什么成果，和谁衔接，出现不同情况往哪里拐，这样就能将精力专心放在本职工作上。

另外，这些线路没有断头路、无标示牌的岔路和不必要的红绿灯，员工的产出不会被不必要的因素阻碍，能以最快的速度到达线路终点，所以华为的研发工作非常高效。

企业应定期回顾组织架构和流程制度，看现有的“硬效率”有哪些阻碍因素，运营和管理中存在哪些“堵点”，如果不能全盘优化就先优化局部，让关键流程先顺畅跑起来，提升关键工作的“硬效率”。

2、实现第二个目的的重点在于提升员工的敬业度和满意度。

如塑造积极正向的企业文化，完善保健因素，优化激励因素，这部分效率可称为组织的“软效率”。衡量敬业度和满意度最经典的方法是盖洛普的Q12.其他专业机构也有自己的模型。

不管用哪种模型，得到调研结果只是起点，分析结果背后的原因，并制定相应的解决方案更为重要，解决方案一般都会涉及流程机制的建设和优化等。

由此可见，“硬效率”和“软效率”之间并非泾渭分明，而是相互联系，很多时候“软效率”和“硬效率”是同步提升的。

还要注意一点，企业文化对组织的“软效率”有重要影响，很多时候员工实际感受到的企业文化并不完全等同于企业宣传的“文化”，而前者对员工的影响更大。

一家宣扬公平诚信的企业，如果经常有不公平或不诚信的表现，会使崇尚公平诚信的员工对公司的看法偏负面，甚至比不宣扬公平诚信还要负面，一旦有了负面看法，员工就会觉得不愿意也不值得为公司全心全意付出，自然就影响到了组织的“软效率”。

因此，企业应多去留意和关心真正运行在组织内部和员工之间的文化，提升组织敏感度，这对提升组织的“软效率”更有帮助。

通过以上的拆解，我们会发现，实现345薪酬并不简单，几乎要在人力资源管理的各方面都做优化和提升。

事实上，对不同企业，345薪酬的内涵是不同的，这个理念更像是一种方向和牵引，是组织努力的方向，努力的主线就是一切管理措施都要以提升个人和组织的产出效率为出发点。

“345薪酬”的概念本身包含了3个人力资源变量和2个人效指标，3个变量分别是人员编制，人力成本、人均人力成本（由前两个变量派生），2个人效指标分别是人均业绩（人效）和人力成本投入产出比（元效或元均效益）。

所以，衡量345薪酬是否成功实现，可以通过2个人效指标来衡量，再通过上面拆解的实施措施，最终影响3个人力资源变量。

从文章开始的字面分析可知，如果让原来的3个人于5个人的活，相当于人效提升67%；给这3个人发4个人的工资相当于人力成本增加33%；用4个人的人力成本获得了5个人的产出，相当于元效增加25%。

因此，可以用这3个或其中一两个指标的来衡量345薪酬的执行效果。

不过，67%的人效提升是一个几乎无法完成的任务，因此345薪酬实际上是一个持续改善的过程，会一波三折，企业不宜操之过急。一些必要的投资可能会造成短期人效下降，长期收益与短期收益的平衡，也需要企业认真思考和权衡。

345薪酬强调高产出和高回报，给3个人发4个人的工资是重要的组成部分，也是确保3个人持续干5个人的活的必要条件。因此，当员工提供了高产出，企业获得了业绩增长，也不要忘了对超额部分给予充分的回报。

超额回报不是简单的摊大饼，而是要结合公司战略和人效产出提升结果做差异化分配。企业内不同业务、部门或层级的人效基准、提升幅度和提升难度不同，因此，这多出来的1个人的工资应该向人效更高、提升更快和持续坚持提升人效的部分倾斜，通过合理的薪酬和激励设置，让低的变高，高的更高，提升的趋势持续下去。

同时，超额回报除了关注人效提升的结果，也应该关注提升的过程，因为结果的产出是过程的积累，因此提升组织和个人产出效率的重大举措也应该被激励。