组织是一辆车，但这辆车要去哪里？你想要去的地方，就是“目标”。在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。而一个好的目标，一定是发挥引领作用的。我给你举个例子，你就明白了。我和公司的小伙伴说，我不会下指令，我只会给目标。如果有一天，我是拿任务和动作来考核你，那一定是我出了问题。我变成了一个“报时者”。就像有员工来问，老板老板，几点了？你说：9:30。又有员工来问，老板老板，几点了？你说：10:45。老板老板几点了？你又说：12:50。指令和动作，是无穷无尽的。报时，也是报不完的。我会做的，是用目标来考核。这样，我就变成了“造钟人”。

员工不是听老板的安排，而是能自己安排。不知道选A还是选B，就看看墙上的目标，看看哪个选择更有助于目标的实现。这样，就能自己拆解，自己给自己指令，自己给自己上发条。这是目标的作用。引领着大家自主地前进。但是，我知道有人可能会问，那这个目标，是组织的目标啊。怎么把组织的目标，变成大家的共识？

最重要的一点，就是要让大家知道为什么有这个目标。很多时候，不是大家不认同，而是大家不清楚。所以，目标背后大大的WHY，要让所有人都知道。我特别建议每个管理者，认真写一封全员邮件，讲清楚目标背后的思考和意义。这需要花点时间，但这是值得的。大家能一起对齐，朝向一致。

组织有了目标，但是要选择哪条路呢？战略，就是回答“路径”的问题。左边，是一条大路。大路宽阔平坦，非常好走。但也因为好走，人潮汹涌。你必须起得比别人早，才能挤出一条通道。右边，是一条小路。小路荆棘密布，十分崎岖。但也因为难走，人特别少。如果你不怕危险困难，也能抄到一条捷径。左边和右边，都是战略。大路和小路，都是选择。战略，没有绝对的好与坏，只有适不适合。你选定了一条路，就根据这条路的导航走下去。嗯。但是有什么方法，能帮助更好地思考战略和路径吗？我们可以从目标倒推。目标，一定是有挑战性的。这个有挑战的目标，到底应该怎么完成？可以用基本盘+创造性方法：

1、基本盘，就是那些你能想得到的方法。每年市场的自然增长，原有客户的维持与发展，原本效率的提高和突破。这些，都是你完成目标的基本盘。把基本盘守住，拿稳，目标的完成就有了基础保证。

2、创造性方法，就是那些你现在想不到的，但必须创新出来的东西。只有基本盘，显然是还不够的。一定需要不停创新。那个创造性的方法，要在一年的时间里不断思考、试错。可能是做了一个新的爆款产品，或者开发了一个大客户，或者是找到一个新的空白市场。

我们每天要做的，就是先检查基本盘是不是守住了。守住了，就开开心心地去创新。

目标，决定战略。战略，决定组织。不同的组织形态，服务于不同的战略。我想你一定知道，一个好的组织架构，可以对战略起到强大的支撑作用。但是，怎么设计？还是从底层出发来思考。

组织架构可能千变万化，但是不管怎么变，都是由这两块最基本的积木搭建出来的：结果和行为。

到底是选择对“结果”负责，还是选择对“行为”负责？对结果负责的好处是，考核简单，容易激励，主动性高。但同时对员工的要求也高。对行为负责的好处是，执行容易，简单专注，效率也高。但同时对管理的要求也高。每一个组织，几乎都是同时使用这两块积木。只是看这两块积木要怎么搭，准备放到哪一层。

我举两个例子。

假如你管的是工程师团队，那就是更多用“行为”这块积木。因为对于生产，比较容易从结果倒推出行为。这些行为能做到，结果自然就能发生。比如微软的Windows，是1万多名工程师开发出来的。可以不断层层切分职能。你负责系统设计，我负责界面设计，他负责网络设计等等，最后由Bulid工程师，组装成系统。

但假如你管的是销售团队，那就是更多用“结果”这块积木。因为对于销售，比较难证明，到底是哪种行为能产生更好的结果。所以通常把结果作为考核指标。你们自己决定怎么做，做到就好。

所以，回头看看你的目标和战略。你是更希望团队对结果负责，还是对行为负责？架构，一定要撑住了。

在一个组织里，除了要有架构的支撑，还要有流程的规范。很多人一听到流程，就觉得头疼。认为这是条条框框，为什么要搞得这么复杂。因为流程保证了效率，也规避了风险。先说保证了效率。

流程，其实就是做事情的步骤。第一步，第二步，第三步……但是，为什么要规定这些1234呢？难道就不可以自由发挥吗？人少的时候，自由发挥可能是可以的。想法，很容易变成行动。有什么事情，能很快沟通清楚。但是，人一多，组织就变复杂了。组织的信息，就会有重复，拥堵，冲突，丢失。这些重复，拥堵，冲突，丢失，会严重影响组织的效率。怎么办？通过流程的方法来确定。一个客服，收到投诉后，如何安抚客户的情绪？一个研发，用什么样的格式写代码，协作成本最低？这些经验，可以沉淀为流程步骤。大家都按照这个来，知道每一步该做什么，不用来来回回沟通，就不会出错。

那为什么说规避了风险呢？我给你讲个故事。还在微软工作的时候，有一次我和同事要去见某市长。我们准备了一份小礼物，一副键盘，一副在哪个商店都能买到的普通键盘。微软规定：一年之内，不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。否则，就是行贿。但是，那副键盘刚刚好卡在那个门槛上，在有的地方售价超过50美元，有的没有。送？还是不送？在去的路上，我们就不停给法务部打电话。你赶快给我个准话，到底能不能送。如果不能，我们就不拿出来了。最后一通讨论，法务部才批准，允许我们送那副键盘。如果没有流程，可能大家会觉得还好，自作主张了。但是，但是，万一出问题怎么办？所以在流程上，为了双方的合规和安全，就必须要和法务反复确认。因此，规范，不是为了限制组织。更多时候，是为了保护组织。

刚刚说的，很多是在“事”的层面。但是，事要靠“人”来做啊。别人为什么要上你的车，跟着你一起干呢？我们常说一句话：利出一孔，才能力出一孔。利益，是驱动人才和组织前进的重要动力。朝“钱”看齐，很正当，也很正常。组织总是要给到人才最基础的保障，让他们尽可能过得更好。否则等到过节才能吃顿火锅，总是大清早去超市买打折鸡蛋，天天担心因为生病丢掉工作，还怎么能奢求人家全心全意工作呢。

有一次，我去参访一家餐饮企业，那位企业家给我讲了一个故事。08年，民工荒，根本招不到人。他和我说，只要不是腿瘸的，稍微能干点活的，都招了。但是招来之后，很不好用。怎么办？他跑去一家火锅店吃了顿火锅，想看看行业的标杆企业是怎么管理员工的。他和我说：我一边吃，一边和服务员小伙子聊天，最后就得出一个结论，一分价钱一分货。我们才给1200块钱的工资，别人给的工资呢？3000块！

所以在利益驱动下，只有给员工比较高，甚至最高的待遇，才有资格向他提出标准和要求。而不是反过来，能不能给出最低的待遇，还要求他有好的态度，和我们一起干。显然，这是不合理，甚至荒谬的。

但是，在利益驱动的基础上，还要有价值观的保护。价值观，是不至于让车失速飞出去的东西。否则为了利益，大家可能会动作变形。在疯狂的油门旁边，还应该有理性的刹车。这个理性的刹车，是什么样子？比如：供应商年底寄了一张购物卡，不能收。比如：公司客户年底发了一个2000块的红包，不能要。比如：其他公司开发布会，邀请你去开会，顺便还覆盖旅游的费用，不能去。

这些事情，形同职业受贿。很多人说，这些看起来都是“小事”啊，真的有那么严重吗？真的很严重。为什么很多公司，搞着搞着后面很难管，就是因为一开始对这些“小事”不以为意，最后积重难返。价值观，从一开始就应该遵守和维护。一旦稀释，后面就会不停被掺水。等到你不认识自己的组织时，那会已经来不及了。

所以，我也给很多组织一个建议，当我们考核目标时，要同时看两个东西：1、目标完成了没有？2、用什么方法完成的？第1点，是看他的能力。第2点，是看他的态度和价值观。价值观，别成天锁在柜子里。平时就要拿出来看，拿出来用。如果有人违背了价值观，要警告，要处罚。

然后，你才会得到另一个你想要的东西：组织文化。文化，其实就是价值观的表现，一种独特的气质。但这种气质，肯定不是一天就能练出来的，是要日积月累的。

前面说的，更多还是组织这辆车本身，但是，还有一个重要的角色，是管理者。管理者，是那个真正开车的人。管理者，看着仪表盘，看着导航仪，看着路面和车况，决定方向盘要往哪里转。那么，在一个组织里，管理者应该通过什么方式，来判断组织现在的状况呢？开好三个会：季度会，周会，1对1会议。我们一个个说。

季度会，看数据。数据，会告诉我们，组织的大方向对不对。我们原来定下的目标，完成多少了？应该拿到的关键结果，都有了吗？和预定的计划，出现了什么样的偏差？哪里快了？哪里慢了？有什么问题？需要什么帮助？通过对比数据，来分析原因。

周会，看动作。每一周，都是一次复盘的机会。看看我们的动作，是不是足够有效，需不需要调整。1、有什么要继续做的？做对的，当然要继续保持。2、有什么要停止做的？做错的，立马叫停，不要继续浪费时间和资源。3、有什么要开始做的？通过复盘，找到新的方法，我们开始来做，看看效果如何。不要小看周会。如果说，每一次复盘，都是一次迭代。1年下来，你有52次迭代的机会。迭代的速度，也影响组织成长的速度。

然后，还有1对1会议。看状态。管理者，需要定期和员工进行1对1的会议。1对1的会议，能让员工拥有一种安全感。在安全的环境下，才会畅所欲言，听见真实的反馈。所以，在1对1的会议上，25%提问，50%聆听，25%回答。倾听，和说话一样重要。甚至更加重要。

最后，我还特别想和你分享一个观点：一定要练习基本功。前段时间，我看到一段话之后，特别同意，忍不住发了个朋友圈（见下图）。说得特别有道理。对企业也是一样。很多焦头烂额的创业者的认知，就是给我大招。可是，但凡他们能认识到补基本功（定目标，周例会，员工1:1招聘，核心竞争力，护城河，价值观，等等），他们也不至于焦头烂额。

常有人问我，什么是好的管理者？我说，差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。这中间的差距，就是好坏的区别。组织，需要我们持续研究。管理，需要我们持续修炼。