1、员工与人才

第一个问题，技术过硬的程序员，业绩不错的销售，脑洞大开的设计师，他们属不属于人才？

按照我们理解，如果你们公司只有那么几个超厉害的程序员，就靠几个业绩吊炸天的销售帮公司冲业绩，但凡走一个，公司核心业务(研发、销售)可能都停摆，他们当然属于人才——他们对于公司业务有重大贡献。

拿现在最热的带货主播来说，如果公司all in在线上直播，比如东方甄选，直播间的主播老师必然是人才，而且是关键人才——帮助公司完成战略转型。

反之，传统快消公司，一直有大量的门店销售，线下销售占比才是最大头的，线上销售和直播带货占比非常小，你很难说“带货主播”是不是人才，因为他们的业绩(包括个人薪水)可能都比不上线下资深销售。

包括很多大厂，拥有数以千计的程序员、销售，除非他们是“资深程序员、销售总监”，且职位高，资历深，业绩突出，否则，“人才”未必跟他们有什么关系。

简单总结，评价员工是不是人才，有两个基本特点：

一稀缺度，物依稀为贵，如果”每个员工都是人才”，实际上淡化了人才的价值。

二贡献度，要看他对公司的贡献，公司没有他还行不行，他跳槽了，老板睡不睡得着？

2、中层与人才

第二个灵魂问题——人力资源经理、HRBP算人才吗？

有人说不算，人力资源总监才算吧；或许有人会补充，主要这得看HRM手下管多少人，看他是不是直接汇报给老板，如果这个人叫HRVP(人力资源副总裁)，大家应该不会反对。

谈人才的时候，我们很难不被“中层、高管”这些词影响，通常来说，当你被定位为“公司高管”，一般就属于“管理型人才”，如果只是笼统归为“管理层”、“中层”、“业务leader”水分很大，需要进一步判断。

所以，判断一个中层是不是“人才”，不能直接看title，得看他在公司的真实的位置，看他这个“职位”在公司的价值和作用，看他在老板的内心的分量。

比如说，有人去开拓新业务做砸了，或有的业务一直亏损，但是老板依然很信任这个人，一般来说，这种属于“战略性人才”，很难用常规标准去评估。

另外，不要小看大型企业的“xx主管、专员”(比如国企)，也许会比小企业“xx副总”的岗位价值还高。

业内评价人才，或做人才盘点，都使用人才九宫格模型。

人才九宫格，常见的评价维度：

一高绩效（业绩+价值观），看他最近一段时间(半年或一年)，表现是怎样的；

二高潜力（领导力+潜力），看他未来还有没有潜力，还有没有成长空间。

3、干部与人才

“干部”是一个外来语，源自法国大革命，英文是Cadre，民国期间从日本引进，依赖组织赋权，属于组织一块砖，哪里需要哪里搬。

“干部”在我国体制用得比较多，1993年随着公务员制度推行，开始收窄“干部”概念，比如企业中的专业技术人员逐渐不再称为干部，开始归类为“专家”和“人才”。

“人才”源自西方圣经，最早属于经济学术语，英文是Talent，属于自带天分、有天赋的人。现代“人才”的概念，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会、特定的组织做出贡献的人。

目前，干部主要还在体制内使用，逐渐被民企借用，比如华为、小米等公司，现在不少互联网公司也在推广。

4、专家与人才

“专家”，一般指这个人在某一领域有较高造诣的专业人士，通常无法自学成才，需要接受科班教育、或入行多年的职业训练。

主要特点，他们都有较高入行门槛(准入考试相对比较难)，比如医生、律师、注册会计师、精算师、造价师等。

在企业， “专家”实际上是某种职位序列，属于各类工程师、技术人员，采用P(professional)来分类，比如在阿里P7叫高级专家，P12叫科学家。

简单的说，高管属于“管理性人才”，专家就定义为“专业型人才”，国家还有一个说法叫“技能型人才”。总之，“专家”是“人才”的子集，这应该没多大争议。

5、核心人才与高级人才

这两个属于人才的比较级，对“人才”进行细分的，类似的叫法还有“战略人才”、“骨干人才”、“关键人才”、“核心人才”等等。

当公司用“核心人才”这个词，说明公司人才结构像一个洋葱，一层层的，最里面的是核心人才，外面层的一般就是辅助性、支持性的人才。

当公司谈“高级人才”，可能按照金字塔型的层级结构来分的，最上面是高级的，最底下初级的，至于如何划分这三个等级，不同公司有不同标准。

通常来说，“战略人才”在公司承担战略目标和重大任务，有着特殊使命；“关键人才”则一般遵循“二八原则”，任何企业都有20%的关键人物，决定着企业生死。

跳开传统HR判断人才的视角，分享几个人才判断标准：

1、猎头的视角

一般来说，猎头判断“人才”价值，最重要的标尺不是人才本身，而是这个人才在行业的价值，它能企业解决什么量级的问题，企业愿意拿出多少钱去找这个人。

猎头对人才的评价，主要考虑两个：

（1）是否可量化

一个人是不是人才，猎头有一个“五高标准”。

高起薪(年薪要高，这样猎头佣金越高)；

高潜力(年龄适宜，个人有成长空间，企业有想象力)；

高产出(业绩卓越，有能力、有经验)；

高学历(学历过硬，有必备证书)；

高口碑(背调靠谱，没硬伤)。

（2）是否稀缺性

稀缺，通俗的来讲，就是人才不好找，如果企业HR轻松能找到的人才，也就没猎头什么事了。

稀缺，如果从经济学的角度说，一种是周期性稀缺，企业培养时间是来不及的，得去市场找现成的，让猎头公司帮挖，比如小米造汽车，靠自己的校招生或者手机行业的人转过来造汽车，肯定供给是跟不上的。

另一种是结构性稀缺，就是整个市场都还没有了，企业也不可能培养出来，比如各大厂要抢元宇宙人才，但是，元宇宙长什么样没人知道，需要什么人才也就没谱了，这就是结构性稀缺。

哪怕实际上，HR和猎头手上可能有这个人的信息，他也得跟雇主说，哎呀，这个人很不好找，需要花很长时间去沟通的，营造一种“稀缺”的感觉。

2、财务的视角

如果从企业内部财务的角度来判断人才，则有“三高”：

（1）投入成本高。

比如管培生(未来的管理人才、技术人才)，需要企业砸真金白银去培养，下表是网有总结的2023比亚迪校招薪资表(不一定准确)，但足以说明，比亚迪最近能收到20万份校招简历，也是下很大血本的。

（2）管理风险高。

从行业挖过来的高管，薪酬成本只是一小部分，他们职权范围内的业务费用和项目预算才是成本大头。

（3）重置成本高。

综合前面因素，一个难招聘也难培养，二是解约后，违约金高。

3、任务的视角

任务维度，说得通俗易懂一点，就是根据“事”来判断，而财务维度根据“钱”来判断。

（1）任务的重要性。

公司面临市场竞争，每年都有一定程度的“战略调整、业务转型”，有的业务和团队瞬间就变得很重要，有可能是行业赶上风口，也有可能公司一把手“突然就重视了”。

就像新东方、好未来转型“不得不”做直播，百度、小米“顺势”去造汽车，这些新任务必须靠“战略性人才”去推动。

（2）任务的紧急性。

这种任务往往是突发的、十万火急的，比如疫情，全国各地抽调去“救火”的医护人员，平常她们在自己的医院只是普通职工，面临上一线的紧急任务，有的人成为“抗疫英雄”，有的人成为火线提拔的“后备人才”。