组织效能，是指组织实现目标的程度，确切说，是组织实现目标的效率。

实现组织的目标，这是系统性工程，就如同三匹马拉车一样，如果不往同一个方向使力，哪怕这三匹马都是当世骏马，也无法高速前行；或者南辕北辙，肯定无法达到目的地。

我们看两家企业的案例就明白了。

企业C为一家地产开发上市企业，对于这类企业来说，因为是资金密集型，行业共同追求的是高周转，即最大的组织效能体现为项目开发周期，行业中的龙头万科为8个月，恒大为6个月；而企业C的项目开发周期需要15-18个月。

该企业为此做了不少尝试，如从恒大、万科等龙头企业招聘项目总；又如确定项目开发周期目标值，分解到各部门并和奖金挂钩，同时加大考核力度；又比如对各条线专业人员增加培训等等……然而，结果并不理想，项目进度依然一再延后于计划。

企业B是一家高速发展的智能制造公司，公司是预测型生产模式，即根据销售预测安排生产，然后把产品铺到各销售渠道，众所周知，销售预测一定是有偏差的，而供应链的“牛鞭效应”又导致这样的偏差在后端的倍数级放大。

因此该企业最大的效能体现就是供应链管理效能，直接体现即库存周转率。困扰B公司的问题也正是在此：周转率低，比业界标杆低30%左右，后果就是库存大，物资积压，带来很大的资金周转和呆滞物料风险。

公司也为此尝试了很多改进的努力：上库存管理系统、加强对呆滞物料、交付及时率等各项指标的考核等等……遗憾的是，同样收效甚微。

这两家公司的教训再次让我们意识到：

规模产生效应，没错，但这是可以往不同方向生长的，正效应或者逆效应；管理的效率提升如果不能超过规模增长的速度，规模产生的负效应将会逐步显现。

所以，组织效能提升逐渐成为众多企业的头等大事、无论上市成熟公司，还是新锐企业，在规模化的进程中，最大的拦路虎就是组织效能。

在组织效能提升过程中，也有众多工具和方法供企业选择使用。这些被证明过有效的工具为何在企业使用的时候，不能产生期望的效果？

单点看，这些方法、工具都是能提高效能的，但放大到组织效能，又觉得犹如水滴入海，一波涟漪后又恢复平静，甚至不能觉察发生过变化。

上述两家企业组织效能低都是系统性问题，如果只是用单点思维，或者非系统性思维，是无法解决问题的。

我们用第一个案例来展开分析，C公司通过加强项目管理人员能力等措施，一定会带来项目管理能力的提升，但他无法改变的是：

1）项目开发全流程的缺失，当项目延期的时候，甚至找不到问题出在哪，层层往前推，一直推到设计，设计说老板没定稿，然后责任链断掉；

2）同样，由于全流程的缺失，管理没有端到端打通，因此在跨部门协同的环节出现了众多问题，比如：工人到场料没到，出现窝工现象；又比如合同交接没做好，本应合同内的项目，施工现场又提交了工程联系单，平白多了费用等等；

3）机制上：项目采购项目设计项目工程都项目成员，均归属于其所属的职能部门，在汇报关系上，部门长大于项目经理，因而项目经理不能充分调动资源；同时，项目成员一人兼多项目，能力承载是否突破项目里程碑要求无法评估，经常出现在某个时间段弃A项目保B项目，或者弃B保C的情况。

以上种种，都是无法通过加强考核、加强个体能力等来显著提升组织效能的。

那究竟该如何真正有效提升组织效能？

我认为解决组织效能提升困难的方法，本质在于聚焦价值创造，分解至事、人、机制三个管理体系支撑，即“有良好的机制，确保员工正确地做好正确的事”，这是核心。

1、事：在组织效能层面，何谓做正确的事

我们说效能的衡量在于价值创造，我相信大部分企业非常清晰这一点，但在落地的时候，企业聚焦的是能力、流程优化、激励或者某个KPI指标等，这些要素固然是效能提升的路径或目标，但缺少价值限定，并不能和效能完全画等号。

曾经有个很著名的案例，某个连锁餐饮集团，对旗下众多门店重点考核客户满意度指标，听起来方向没错，餐饮行业可是服务行业，客户满意度是重点。

但随后发生的一切让这家餐饮集团预料不到。

门店为了提升满意度，采取了很多措施，如客户用完餐送水果，客户对菜品不满意就更换或者加菜，还增加儿童娱乐设施来提升亲子家庭满意度等等——这些措施确实提升了客户满意度。

但是，这些措施也降低了门店的翻桌率(因为顾客在门店停留时间久了)，而这才是餐饮门店的生死线，所以很多门店满意度提升后，反而出现了大面积亏损。而对于餐饮门店来说，利于提升翻桌率的客户满意度才是真实的价值创造。

后来，该餐饮集团采用了一招，顾客到店点餐后，摆上了一个15分钟的沙漏，15分钟内不上完菜，则给客户赔偿——这个措施就才是真正的组织效能提升，对门店而言可以提升翻桌率，同时客户也满意。

这就是在“事”的层面，要提升组织效能，我们需要从企业战略出发，进行战略解码到业务设计，再分解到部门重点工作和相应的资源匹配，并设定绩效指标，指标围绕关键成功要素，通过战略层层分解，战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。

通过这样的管理逻辑建立，确保公司的每一件事都指向战略成功，确保每个业务单元每个人知晓并理解，而非个体所理解的正确的事。

2、人：如何高效且正确的做事

找到了正确的事，接下来就需要看人的层面了，员工是否有能力有意愿来做好这些正确的事，涉及两个纬度的问题：

1）员工能力：如何锻炼肌肉可以让员工的能力匹配岗位要求

2）如何评价员工价值创造可以激发员工潜能（这个点属于“机制”，在第三节展开）

在培养和提升员工能力方面，我们同样要先定义能力方向(即做对的事)，员工的能力提升只有匹配组织要求和需求，才是真正为企业带来价值创造的能力，如组织需要开发一款新产品，而员工是很牛的精益生产管理专家，能力无法匹配，组织目标自然无法达成。

员工能力怎么有效提升呢？引用华为一个著名的论断：

仗怎么打，兵怎么练。直达本质，直击要害。

我们前面一个案例提到，地产开发公司C，为了加快项目开发周期，引入了一些龙头企业的项目管理人才，最后发现这些人才的能力并不能发挥出来，完全验证了这个论断：因为在万科、恒大等企业，和在企业C，打仗的方式完全是不同的，习惯了阵地作战的精兵，也根本打不赢巷战，因为这是完全不同的两种作战模式。

因此，要想通过提升员工能力来提升组织效能，必须按照“仗怎么打，兵怎么练”的思路去进行：提炼组织真实的业务场景，在培训流程(标准化)的基础上加强场景演练(熟练度和非标业务应对能力)。

这样的员工能力提升是公司需要的，员工能力培养是一种储能，为随之而来的战斗时刻准备着，召之即战，战之必胜。

3、机制：如何让员工的能力有效发挥

事情对了，人的能力也匹配了，最后剩下的问题就是员工的能力能不能发挥出来，机制的本质是人和事的结合，好的机制是确保和激发让对的员工努力做好对的事。

机制的设置要解决两个问题：

1）员工的能力可不可以发挥出来

比如，一个很好的项目经理，如果没有对项目成员的考核约束机制，使唤不动项目成员，那么他根本没法把他的项目管理能力发挥出来。

又比如，一个总监对其所在的业务有很强的专业能力和业务整合能力，但公司就是不授权让其主导这项业务，那么他的能力也是不能发挥出来的。

所以，机制要解决的问题是在评估员工能力的基础上，给与其发挥的保障，比如授权机制是非常重要的方式，包括人事权、财务权和业务权等。

2）员工的能力愿不愿意发挥出来

这是解决员工意愿度的问题。

如果员工意愿度受损，问题在于员工认为付出没有回报，干多干少一个样，因此他就没有很强的意愿来奋斗了，甚至敬业度都大打折扣；或者员工认为他做的这些事没有价值，毫无兴趣，领导不关注等等。

付出和回报对等，以及员工潜能激发，都在于组织的评价和激励机制，以及企业文化、组织领导力等。

比如华为“不让雷锋吃亏”，在这样的文化下(当然，这个文化包括华为的分配机制保障)，员工可以明确知道，自己的努力，大概率会被组织看到并认可，那他的意愿就非常强了；

又比如在1983年，乔布斯特别钟意百事可乐的总裁约翰·斯卡利，希望挖走他，并与自己共事。面对乔布斯伸出的橄榄枝，斯坦利思考了很久还是拒绝了乔布斯。

这时，乔布斯说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话：“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”瞬间触动到了同样心怀抱负的斯卡利内心。他离开了百事可乐，后来成为了苹果的首席执行官。

他和乔布斯一起创造了最棒的产品第一部Mac和最棒的广告‘1984’。而这也是乔布斯与苹果走向成功重要的一步。

可见，一个组织的领导力，对于激发员工、激发这个组织的潜能是多么的重要。在组织激励机制方面，除了薪酬、奖励，必须重视领导力的提升。

最后，我想说的是，组织效能的提升，是一个组织探索一条高效达成组织目标之路，是一个组织的效率的综合体现。