发布“精神离职”调研结果的盖洛普公司，指出了精神离职背后两个重要问题——年轻员工对工作场所的不满，以及管理层对这种不满的推动作用。

盖洛普分析员Sarah Todd认为，精神离职描述的是一种失望——当我们努力工作，却并没有从中获得认同感和成就感。

正常情况下，当我们对组织感到不满时，首先想到是两种表达方式：一是直接离职；二是抱怨或提建议，总之还愿意表达。

实际上，员工表达不满，还有相对沉默的方式，更像是与组织的“冷战”：

一种就是像“精神离职”这种冷漠忽视（混日子，躺平，减少在组织中的公民行为）；

另一种是继续保持忠诚（没有意识的忠诚），遵从和认可组织的一切。

经济学家赫希曼将所有这些方式系统地整合到了一个模型中，在他的经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中按照“积极-消极”和“建言-沉默”的两个维度提出：

人们对组织不满时，往往会有的三种选择，离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），提出了EVL模型。“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，根本上他们出发点都是希望改进组织的现状。

之后的研究者又帮他完善了一下EVL模型，给模型加了个尾巴，变成EVLN，N就是漠视（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避。

“精神离职”实际就是“Neglect”（冷漠忽视）一种表现：员工对组织价值观缺乏兴趣，心理上脱离组织而选择沉默，不再做出超出职责范围内的公民行为，甚至漠视组织利益。

当出现“精神离职”类似的漠视组织的行为，已经是员工脱离组织的后期性沉默性行为，与组织的心理距离往往也很难再拉近了。不过，在员工对组织表现冷漠之前，一些更浅层的沉默行为已经在释放信号。了解这些信号则有利于我们避免员工“精神离职”。

为了区分，我们将浅层的员工沉默行为归纳为“组织沉默”，深层沉默行为归为“组织冷漠”。通过这种区分，能更直接从中窥探组织产生的问题。

1、“组织沉默”，员工不敢说，或不想说

企业在经营和内部管理过程中，难免会有各种问题，员工表达意见属于正常。但在很多企业中，员工却忍着不去发声。这种情况被称为“组织沉默”（Organization Silence）。

“组织沉默”的开创性研究来自于纽约大学的两位教授Elizabeth Wolfe Morrison和Frances J. Milliken，在一篇名为《组织沉默：一个多元化世界中变革和发展的障碍》的经典论文中，两位教授详细分析了组织沉默的原因：

一方面根源于管理者对负面反馈的恐惧。他们把员工的意见表达，当成对个人权威的挑战和威胁。为了维持地位正当性，会想方设法“压制”不同意见。

另一方面植根于企业文化中的“内隐管理理念”或者说成见。这种成见包括：将员工看成自私、不值得信任的；只有管理者对组织的情况最清楚；团结和一致才是组织健康的表现……鉴于这些成见，员工的意见往往是错的，管理者才是对的。

这两种文化下，会让员工缺乏自信，认为自己要表达的信息不够重要，或是害怕说出想法的后果，进而保持沉默。

2、“组织冷漠”，员工对本应积极参与的事情，非常冷漠

如果说前一种“沉默”是对企业负面信号的回避，第二种“沉默”则是对企业积极信号的冷漠。

众多管理者和企业家管理意识的提升，越来越多的组织意识到“组织沉默”的问题，很多企业也开始倡导“坦诚文化”，希望员工表现出对积极信号的热情和参与，比如积极参与各种文化活动，对公司重要项目表达意见，主动帮企业传递正面信息，愿意说公司好话，对其他成员表达欣赏等，从而呈现出一种团体感。

总之，即使企业已近抛出“橄榄枝”，员工却毫不积极，不愿参与。

我称这种情况为“组织冷漠”。如果说前一种沉默是基于恐惧不说话，是被动选择；后一种沉默则是基于自由意志不说话，是一种主动选择。

前者代表劣质企业文化的上限，利用沉默达成妥协；后者则代表进取型企业文化的下限——无法想像出彼此独立的价值观，与企业生产力之间的关系。

“让员工安安静静的工作，有什么不好？”这是我听到的一种质疑。

我的观点相反：我认为任何企业文化都必然是进取型、参与型的——也就是说，缺少员工认同和员工互动的文化，不能称为企业文化。

安静符合不少人的社会交往假设，甚至成为新青年的标新立异。他们在虚拟网络中满足了自己的社交需求，把工作理解为“维持生活的必要劳动”——工作中我可以是“原子”个体，但不必表达热情和建设网络。

但是，过多的沉默者是组织中“社会脱节（social disconnect）”的表现。

试想，组织内所有人都安于职位所构建的个人节点，只保持最低的工作互动，也缺乏对组织整体事务的热情，这样的组织无法展现生机，也无法真的激励到组织中的个体。组织也就会失去意义，无法发挥整合、协作、分担的共同体精神，文化也必然不存了。

如何化解员工与组织的这场“冷战”，对抗组织的“沉默病”和“冷漠病”？思路和方法有所不同。

1、“组织沉默”已经病在腠理，不治恐深。

如果组织存在严重的“沉默”现象，我们必须治病。治病思路有两方面：

一是从人出发，即从管理者的角度出发；

二是从根深蒂固的理念出发，即从机制着手。

管理者首先要从过于自负的“控制者”，向本体谦逊的“学习者”转变。

弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）在《清醒》一书中，花了整整一章讲述了“本体的谦逊”对组织的价值：大部分管理者无法识别自己的心智模型，把自己视为绝对理性的，而认为别人是不理性的；并认为犯错就应该被惩罚，从而建立了一种“单边控制模型”。

这种本体的傲慢压抑情感，会排斥负面反馈，会促使管理者利用威胁、操纵和政治手段，去达到专制，去消灭声音。

如果管理者能意识到这样的心智模型过于绝对，自己的理性其实很有限，才会敢于暴露自己的弱点和劣势，承认自己的不完美，进而采用“互助学习模式”来面对和解决工作中的沟通和问题，员工也才有可能不掩饰自己，敢于真实地做自己（因为员工通常伴随着这样的心理作用：领导也会犯错，也有力不能及之处，犯错是正常的，指出错误，表达不当不会让自己陷入风险）。

另外，企业也需要需要从“公正”着手，在机制上根治“组织沉默”。

根据《组织公正手册》（Handbookof Organizational Justice）的观点：“组织沉默”一定存在于不公正的企业文化氛围中，无论这种不公正是分配不公、程序不公或组织互动不公。

所以解决“组织沉默”的机制，是要去建立公正的企业文化思想：

一是要保持透明。除非涉及机密，企业内的信息尽可能透明。这既包括正面信息的透明，也包括负面信息的透明。

二是要建立规则治理的机制。一切基于原则和规则的文化，能让大家获得信息沟通的安全感。

2、相对于“组织沉默”，“组织冷漠”看似问题更多出现在员工身上。

但深究原因，问题一定出现在组织身上，为什么员工对组织表现冷漠，主动“脱离”组织？背后实际问题是员工在组织内不再有归属感或主人翁意识。

主人翁意识听起来是一个特别主观的概念，是不是具有主人翁意识，不是一天能决定的，如同企业文化和价值观对员工的影响。正如阿里所言，“三年阿里人，五年阿里臣”。

紧接着就有人愤愤地说“有些公司，十年你也成为不了他的人”。

的确，从新人到企业的一份子，员工从一个局外人到有归属感，再到有主人翁意识，这个过程中员工因为一些感受的积累，才由量变到质变，例如价值观一致、价值感（是否被认可，是否实现个人价值）、责任感（如是否被充分授权）、亲密感和集体感（团队信任）等等。