1、现代企业绩效管理的演进：追求最大程度的可信与可控

在西方，现代企业绩效管理的演进，大概有100年历史。最早，是由小的作坊转变为工业化生产，从规划生产转变为复杂的生产、生产与销售相结合，再变成区域化和全球化。

纵观现代企业绩效管理的演进，最初出现量化标准时，投资人希望财务报表更准确、企业运营效率更透明、业绩交付更稳定、投资汇报可预测、企业行为更可控。

诸如ROI、KPI、平衡记分卡等工具，也是伴随着资本世界各种不良公司做出各种欺骗投资人、政府等不当行为出现的。

这些绩效管理的工具和流程，虽然在形式上不断演变进化，但追求的都是对企业实现最大程度的可信与管控，追求的是稳定性、透明化、可预测性的投资和商务关系；试图以纯理性的措施和标准化的流程，降低人为偏差造成的负面影响。

2、“中国速度”与“水土不服”

在中国，这一历史进程被快速学习。短短30多年，我们就把西方管理近百年积累演化的路数，迅速“复制”过来，也因此出现了只知其然而不知其所以然的现象。

比如说OKR：

最早出现于西方的互联网大厂。企业在追求客户体验而驱动创新时，发觉过度使用KPI、平衡记分卡等常规管理方式，会制约创新的原动力。于是出现了鼓励员工自主行为，鼓励创新精神的OKR。所以它并不是作为业绩考量的指标而诞生的。

但是，目前国内不少公司把它变成一个业绩管理和考评的工具。这其实恰巧违反了ORK设计初衷。硬要把它当作业绩管理的流程去实施，常常令人感到虽然打了各种补丁，效果仍然差强人意。

因此，我们应该花更多时间和精力，来理解业绩管理理论的底层逻辑，而不是简单抄袭和复制工具本身。

3、商业模式复杂化挑战现有的指标评价体系

我们观察到西方理想化的绩效管理设计，在当今实践中面临越来越多的挑战。

比如在工作、奖金的分配上，绩效管理中设立的量化指标的公平性（工作分工与奖金分配匹配度）、客观性（工作内容的可衡量性）和及时性（反馈流程相对实际表现的滞后）不断受到质疑，往往随评价者的视角，仁者见仁智者见智。

这是因为随着企业商业模式和社会环境进一步的复杂化，企业商务活动内容和维度，都产生了许多改变。很多工作都已经难以用简单量化指标，去衡量了，而一些量化指标已经过时。

举个小小的例子：

我们经常使用的一个HR工具叫做岗位定级。

最初的岗位定级，是定级记分员在生产线上观察工人在一天中实际生产多少产品，计算这些产品的销售额和利润，扣除成本之外所创造的价值，以此来判断这个岗位的价值并定义岗位职级。

在工业化初期，对于机器、生产资料的估值，往往比对人的估值高许多。反映到岗位定级系统中，三个主要维度（以Hay体系为例）里边有形的固定资产权重很高，对于岗位环境的复杂性权重较低。

而当今社会已经步入知识经济，无形资产的价值大大增长，以有形固定资产为中心的简单量化标准，显然无法正确评估知识技术岗位的价值。

而现代管理学，到目前为止，也还没有给出所谓更”科学“的替代方法。

假如企业坚守以纯理性的角度，去对待管理中的缺失，就只能采取渐进式思路。针对现有的平衡记分卡等管理工具进行升级，增添新的量化标准、从各种不同的角度拆解和细化管理指数等等，意在通过这些改良继续强化企业对业绩的操控效果。

但从实际角度来说，这种管理思路存在着重大缺失。

在业绩管理中，我们需要回答的一个根本性的问题是：业绩管理的主要对象，到底是你要交付的商务内容和商业目标，还是需要交付业绩的那群人呢？

1、绩效反馈的双重对话：对业绩管理 “内卷”的嘲弄

早期的管理理论与实践，实际上是投资人站在企业的角度，把员工作为生产工具，关注的是在付出了人工成本后，以何种手段不断提升员工的生产效率。

后来渐渐认识到人的主观能动性，可以带来巨大的差异，开始把员工称做“人力资源”。近年来这个调子被继续拉升，改而采用“人力资本”的称呼。

这个微妙词汇的转换，映射出管理学对于人在管理体系中的重要性的认知进程。

然而，不管是工具、资源还是资本，它们的本质，还都是站在管理者的角度，去审视员工是否仍然具有被开发的更大可能。

为了不断开发“人力资源“的潜力，提升”人力资本“的回报率，企业持续不断地量化、精细化、标准化管理流程，这就是业绩管理的“内卷”过程。

许多人可能注意到，在管理层与员工进行绩效反馈时，经常会发生双重对话：

对话中，领导往往更多的关注于按照管理意愿设定的业绩内容、指标、交付结果，以及员工到底能够给企业带来什么价值。

而员工内心可能更多关注的是：领导的衡量标准对我是否公正，我在他眼里是什么样的人，他对我是否有误判，企业的做法对我是否公平。

2、从VUCA到BANI的冲击：不可阻挡的时代趋势和无法控制的世界

我们在全面工业化的进程中，企业的盈利生存，可以依赖几件传统的法宝——以标准化的线性管控体系提升效率和ROI、以英明领导作出战略决策、以稳定的金字塔组织强有力地执行。

当迈入信息时代，企业的产品结构和商业模式复杂多变；组织生态更是形态各异、全球开花；各种人文的、社会的、非经济的、不完全的、没有逻辑的因素，纷纷参与到经济活动中。

在这样的大环境里，高管个人视野的局限性明显突出，仅靠一个人的判断去做战略决策，已经难以实现，即便能够实现也会产生很高的误判风险。

而稳定的金字塔型组织形式，也更加难以即时响应复杂多变的客户需求。这些就是我们常常提到的来自VUCA的挑战，V代表易变性，U代表不确定，C代表复杂性，A代表模糊性。

最近还出现了一个更时髦的词，叫BANI，Brittleness易崩塌，Anxiety 焦虑感，Nonlinearity 非线性，Incomprehensibility 不可知。

我认为这二者虽然没有本质区别，但是它们描述世界时的主观视角却是不同的。假如VUCA是站在一个传统管理角度，比较理性地去描绘这个世界的状态；那么BANI，则更多是在叙述人们处于这个动荡环境中的主观情绪反应。

有意思的是，BANI是人类学家提出的，而VUCA是经济学家提出的。BANI取代VUCA这个潮流趋势，反映了现代管理学的一个进步可能：随着人类自我认知的不断加深，人本主义可能开始真正渗入管理学的灵魂。

其实， BANI或VUCA、理性或感性，它们最终都在告诉大家世界是我们无法改变、也不能控制的。

对比一下，这些对世界的描述恰好与传统管理的意图针锋相对，它们让业绩管理的传统意图（管控以实现高效）更加难以实现。既然如此，与这种大趋势逆向而动肯定会非常累，而且很多时候是费力不讨好的。

如果金字塔型组织结构、标准化和集中管控的组织流程不再凑效，那么是否存在着逆向突围的可能？

所有的组织形式的改进，实际上是权力的平衡与再分配。当权力要从一个特别集中的过程走向分散的时侯，会给所有人会带来很大的冲击。

企业应该如何应对这些挑战？也许我们可以从自然界得到一些启示。

1、鸟类集群给管理的启示

2021年获得诺贝尔奖的鸟类集群研究，揭示了鸟群如何在没有单一领导的情况下能够协同一致，逾越障碍，迷惑和消耗天敌，避免彼此冲突，并朝同一目标前进的规律。

研究表明，这些鸟群有3个特征，即“体积排斥”、“速度对齐”、“聚集倾向”。

体积排斥，即每个个体都会避免与最近的个体发生碰撞；速度对齐，即每个个体与其近邻的个体们保持速度同步；聚集倾向，即每个个体会尽量与附近个体靠近，避免被孤立。

从管理学的角度来说，如果VUCA世界需要企业分散授权而依然保持战斗力，自然界已经给出了可行的样版。这些鸟群的特征至少可以给人类的领导者带来如下启示：

启示1：管理者需要改换心态——从实施有效控制，转向为整个群体创造更大的空间。

启示2：对组织自身规则的一致理解与共同遵守的氛围，至关重要。

启示3：规则的核心，是对“关系”的管理。

细看一下，“体积排斥“是个体与团队之间的关系，“速度对齐”是团队内部个体之间的关系,“聚集倾向”是组织层面（不同个体、不同团队之间）的关系。

启示4：群体内部的“关系”，由于外界环境的不同刺激不断发生着实时调整，聚而有隙，扩而不散，我姑且将之称做 “动态张力”。

我们把这些启示应用到人类的组织形态中，就需要提示企业的高管，除了企业的长期战略方向，他们最需要关注的就是企业内部与外部的张力。

而业绩管理，就是内部张力的管理的重要环节之一。

2、业绩管理的张力转变之一：从“管控”到“赋能”的心态转变

学习鸟群调动群体的力量，以自如应对各种突发的环境威胁。现代企业应该完成从强管控到赋能组织的转变。

站在个人角度，企业中不同世代的员工有不同的驱动力，而被”赋能”是不同时代人群的共同诉求。

年轻的员工希望自己有空间去尝试。人们在初涉人生缺乏自信的时候，需要有一些外界认可和成功来做印证自我的价值。

通过教练式的指导赋能，可以让员工在相对安全的环境下尝试挑战新的工作，获得成功的体验和自信，继续向前奔跑。

而那些有经验、有能力的员工，更不愿意被指手画脚。他们更多需要的是同理心，是陪伴他们修复、给他们充电、为他们打气的人。

这个赋能的心态转变，说来容易，实际上挑战巨大。我们所处的大环境不确定性越多，给每一个人心理造成的不安全感越大。

我们越是害怕不安，越是本能地希望自己能牢牢把控所有环节，以期达到最终目标避免失败。这是人类的生存本能。

个人如此，企业也一样。

因此要放弃“内卷”，实现以赋能代替管控的心态转变，必须从公司最高级别的领导开始。赋能需要学会撒手、后撤，学会不当英雄。这些行为的背后需要高管能够有高度的接纳自我，以普通人的平常心面对员工和其它各方利益相关者。

3、业绩管理的张力转变之二：从“结果”到“可能”的重心再平衡

大多数的业绩管理，管理者的时空关注重心在于“过去”，即从业务周期开始之日到业绩评估之日截止。

领导站在“今天”这个节点上，回顾已经发生的商务活动，并用当下的目标结果对标来论证管理的有效性，评价员工表现。

这种关注，自始至终都是在回看，是对历史的盖棺定论。把主要精力放在评判昨天，对明天并没有太大作用。

因此，业绩管理的重心再平衡，就是要把心理关注节点，从历史和评判转向未来和探索。

在业绩目标设定和实践的过程中，不断通过商业尝试检验决策者的商业假设，在经常性的业绩回顾讨论中，更加关注从业绩状态的复盘中获取新的商业洞见，并通过调整下一步工作计划对新的商业假设进行测试与修正，不断开拓新的疆界，带来业务突破与员工成长的双重红利。

这样的业绩管理，领导和员工都像是好奇的孩子，不断一起探索新的玩法，通过对未知世界的探索，启迪更深的自我发现。这会令整个业绩管理不断循环的过程充满期待。

这种重新平衡，要求管理者时时调试心理关注的重心，以为员工搭建更宏伟的舞台、创造更多的可能性为追求，需要把对事的偏执转移到与人的关系（和张力）上来。

这是赋能的过程，即管理者不断激发员工的主观意愿，观察员工的个人特点，发掘员工的潜能。在员工疲意初现的时候及时鼓励鞭策，在员工收获成长时及时喝彩。

而这些不断付出的努力，其实就是在动态实时地管理着人的关系和张力。常用的关键词是“信任”和“激发”。

这个和教练的提问思考方式很类似。

在回顾业绩挑战时，如果领导和员工都陷于对各种错误的分析与悔恨之中，那大家就都还活在昨天，而昨天是无法改变的。让思维和情绪留在过去对于未来没有太大帮助。

假如领导者和员工把关注放在未来的潜力和可能性上，双方不断从对过去商业实践的讨论中，获得新的认知和商业洞察。

这样的业绩回顾才能为未来带来新的可能性，花在业绩管理上的时间和精力才没有被白白浪费。

这个管理重心的再平衡，阐述起来非常微妙。能够做到的话，业绩管理将会更加有效。

4、业绩管理的张力转变之三：从“ 沟通结论”到“管理预期”

赋能组织是否意味着管理者不能够给员工不良业绩评分？答案是否定的。

首先，管理者需要不断向员工明确的一个重要的绩效评分的理念就是“尽人事听天命”，即业绩结果有许多无法影响的客观因素，绩效评分是针对业绩结果的自然计算，根据实际情况有好有坏。评分高低并不等于对员工整个人的判决。

其次，假如管理者和员工在整个业绩周期保持动态循环, 在过程中充分互动，对于具体工作的特定目标不断达成深度默契，那么对于年终业绩水平和评分就会彼此的共识。而在一个赋能型组织里，这些工作的主要目标可以是多样化的，不仅仅是提高销量、拉升回报，也可能是市场试水、检验假设、创新探索等等……。

如果没有对业绩评分理念的共识以及持续实时的互动，员工只是在年底一次性被告知最终的负面评分，就会感到失望不解甚至拒绝接受。

5、业绩管理的张力转变之四：短期生存与基业长青

公司创始人，如何管理来自不同方向的矛盾需求？

追求短期业绩，往往意味着对供应链、员工、渠道的效率挤压，使得企业的这些关键资源无法修养生息，还可能造成恶性的市场竞争，其实威胁的是企业自身长远的生命力。

管理这个张力，更多需要的是创始人的自我管理。

想要基业长青，很大的挑战是，创始团队创办企业过程中所追求的个人意义感和为公司确立的意义感之间的兼容度，以及这些意义感的社会接受度。