2021年10月，一份名为“公司作息表”的共享文档走红网络。

其内容覆盖了包含互联网、房地产、金融等多个行业，涉及数百家企业、细化到多个部门甚至各个项目小组的作息情况。

职场人关心的上下班时间、午休时长、每天工作时长、一周工作天数等悉数在列。

最初，这份表格只在校招生群体中流传，内容也仅限于互联网行业的几家头部公司，之后被逐渐扩散，从学生群体到职场人，从互联网行业到其他行业。短短几天内，表格的每日数据量激增，在知乎上了热搜之后，两天内后台就收到了5000多条数据。

贡献这些数据的，正是在职场中摸爬滚打的亲历者，他们最清楚自己的时间交给了谁。

图/“公司作息表”

项目核心成员始终认为“公司作息表”只是一个信息共享的渠道，它区别于更早时的“996.icu”项目，因为他们并没有谴责雇主的意思。

“公司作息表”无形中让大家清晰地看见了更广阔意义上的“工时”概念。按照工时发生的物理界限，我们可以将广义“工时”划分为三种。

第一类工时发生在办公场所、工厂、办公室或客户现场

这类工时也就是狭义上的工时，996通常代指的也是这类工时。对待这类工时，企业应该与员工站在统一战线，如何减少无意义的工作时间，让工作更高效。

第二类发生在上班准备期间，通常意义上是上下班的通勤时间

这部分工时虽然不与企业直接相关，但是它会直接影响第一类工时的效率，这也是为什么一些大厂会提供租房补贴，鼓励员工在公司附近租房；一些公司会为在郊区上班的员工提供班车，并将下班时间提前。

宏观上看，如何减少这部分“工时”是一个社会问题，但微观上看，员工和企业都需要为之努力。

前段时间，引发热议的“极端通勤”实际上也是对企业工时管理提出的挑战，有网友算了一笔账，以每天工作8小时、全年250个工作日计算，每天2小时极限通勤和30分钟的理想通勤，差距是375个小时，接近47个工作日的工作时间。

第三类发生在完全与工作无关的场所，如下班在家或休假

“已读，未支付”的梗曾揭示了当代职场工时管理的无奈，因为这类工时既不会被明码标价，也不受法律保护，但当它发生时，员工就会面临组织带来的审判压力，以及他们对生活的失控感。

所以，这类工时往往会无形侵占员工生活，让员工有苦说不出，它所积攒的负面能量能有可能成为劳资双方争议的实际导火索。企业和员工都要正视这部分工时，并管理好界限。

随着员工对工作生活的边界感越来越强，矛盾愈发突出，企业能做的是提升自己管理的境界。

人效管理本质是时间管理，企业希望在有效的时间单位内提高产出。这进而演化出三种思路。

一种是减少或者增加时间的投入。通过改变分母的时间投入，来通过精巧的计算获得效率的提升；

一种是提升产能的思路，我们可以称其为技术主义路线。我们通过各种技术的变革、流程的变革来实现；

第三种就是混合的思路。

人效背后是商业利益和人性需求的纠缠，所以我们能够看到工时管理在以上三种思路的演化中往往有被置于道德评价和法律风险中。

根据这样的原则，我们也梳理出了工时管理的三种情境，情境背后本质上都是效能主义的思想，但在道德宜人和社会评价方面呈现出了不同面貌。

第一重：工时合规

工时合规是企业工时管理的第一种境界，也是门槛。合规背后，实际上包含着两重意思。

一是合法合规，也就是在法律范围内保证工时不直接侵袭员工生活，如同996工作制不被法律认可后，尽管它还是套着各种马甲在员工默许的范围内发生，但企业不能直接要求员工996.

二是合情合理，尊重员工的意愿，在另一些企业，虽然在法律范围内可以要求员工每天在办公室工作8小时，但是他们更加关注员工体验，尊重员工意愿，他们可能会减少固定工时。

无论是合法合规，还是合情合理、尊重员工，这种模式的背后本质上是让过去占用的员工工时重新纳入到法律的限制里。

这实际是一种消极的模式，它不是去寻找工时效率的改善，而只是因应压力去变革时间，背后涵盖了企业的抱怨、虚假制度等。因为企业不会以牺牲“生产效率”为代价减少工作时间，从这个角度来看，工时合规往往也会推动企业向第二重境界努力。

第二重：提升工效

这种模式就是一种积极模式，核心在于提升效率。企业改变了过去延长时间的这种精放型增长，而变成了提升工效的精益式增长。

提高工时效率很容易让我们联想到泰勒时代的科学管理，以及背后对员工的严格管理和要求。实际上，随着管理的精进，企业工效提升的对立面不是员工，而是那些被浪费的无意义工时。

从这个角度出发，员工和企业实际上站在同一立场，工效提升是一种共赢。于企业而言，提升单位产出，增强效益，减少因延长工时带来的人力成本和其他成本；于员工而言，不影响收入甚至增加收入的前提下，减少工作时间。

不过，是否真正站在同一立场，仍取决于企业提升工效的方式，是压榨，还是赋能？

压榨本质上仍是以消耗员工精力/体力为前提，赋能的核心是减少工时浪费，本质上则以减少员工精力/体力的消耗为前提。

本着解决冲突的目的，我们显然要选择通过赋能的方式来减少工时浪费，赋能组织、赋能流程、赋能人才、赋能生产工具或是赋能管理工具。

例如：1）采用新技术；2）优化工作流程，提高流程效率；3）赋能员工，提升人才技能；4）采用数字化，用数据驱动科学管理；5）提升组织效能等等。

仔细看上述这些方式，我们会发现它们本质上都还是管理视角和管理思维，人仍是被动客体，需要通过管理把人束缚在工时的框架里。没有办法，这是工时的天生法律属性（工时管理是合同关系中的天然之义）决定的，即工时管理是企业经营的一种权利。

但是，很多企业已经在积极尝试消灭这种天然属性，也就是第三重境界，不管理时间。

第三重：不管理时间

第三种模式，我们暂且将其概括为「不管理时间」，最近几年已经开始出现在我们工作场所中，引来一次次的热议，也逐渐让企业和员工开始接受和期待这种工时管理模式的转变。

例如弹性工时、混合工作、灵活用工等，我们可以将它们称为创新模式、或信任模式、或混合模式……whatever。

无论被称作什么，本质上看，这些实践都是从精益和管控的思维更进一步到激发人的内驱力，从外因到内因驱动。

企业向这种模式进阶的方式大概又分为三种。

○ 有些公司选择用技术替代人，彻底不用管理时间了。主要因为技术的发展，加上人工成本越来越高了，以及人越来越“不好管”了，约束性的管理越来越不被员工接受了，这也是为什么年轻人宁愿送外卖，也不愿进工厂的重要原因。

○ 有些公司希望通过“授权”激发来员工的内驱力，进而提升时间效率，因为固定的控制型的工时管理是否真的高效，开始被企业怀疑，过去为了遵守固定的上下班时间，员工不得不在上下班路上及电梯使用高峰耗费过多时间，这些时间实际上都在我们三类工时的范畴之内，本质上就是一种资源浪费。

有研究表明，在采用了灵活工时制的大公司里，员工的拖拉现象减少了42%，工作效率提升了33%。所以，不如将时间管理的掌控权交还于员工。

○ 另外一些公司是因为组织的固有基因如此，这背后既有管理发展的作用，社会的推动作用，以及员工的觉醒，促使企业不再一味追求发展的速度和利润，而是把公司的企业文化和人文关怀纳入到制度变革的考量中。

例如我们熟悉的奈飞，再例如我们身边的一家企业，刚刚访谈的Crocs，他们办公室不设置标准的上下班时间，夏令时每周五下午放假，每周可以居家办公2天，这源于他们「天生自在」的文化基因，希望员工乐于探索、拥抱自由、充满自信，在自在的状态下发挥潜能和创造力。

无论企业采用哪一种方式，前提都是确保员工真的能在这段时间里完成所有工作，只有解决了这个问题，才能真的达到「不管理时间」的境界。