今天的话题是战略。这里的战略是指业务战略。

企业战略只有一种，就是业务战略，没有其他的战略。你所听到的其他战略，要么是业务战略的一部分，比如市场营销战略、产品战略等；要么是服务业务战略的，比如人力资本战略、文化战略等。

业务战略到底包括哪些内容？回答这个问题，我们要先理解到底什么是业务。

我之前写过一篇文章：《HR理解业务，究竟是要理解什么？》，把业务的问题概括成“业务四问”。

理解了这四个问题，至少我们可以大概掌握关于业务的基本信息。

第一，客户是谁？业务就是生意，生意一定有个对象。你要把产品、服务卖给谁？谁愿意掏钱购买你的产品和服务。“把梳子卖给和尚”毕竟是少数，多数时候我们要根据客户的需求来决定我们卖的东西。这个时候，我们会谈赛道选择、谈客户洞察。

第二，产品和服务是什么？客户是先在的，根据客户的需求我们可以提供的供给物会很丰富，那究竟要卖给客户什么，多数时候跟创业者的生命史有关系。

普通人不可能创业去造飞机，但我们可以通过商业分析确定产品创新点，以及通过价值定位，来决定我们要把产品做成什么样。

第三，最关键的是，生意到底是如何赢利的？这是商业的本质。告诉和尚买了梳子梳头皮可以活血化淤是一种商业模式，让寺庙把梳子做成“积善梳”作为信徒捐赠的回馈礼也是一种商业模式。显然不同的商业模式带来的回报是不一样的。

第四，内部的价值是如何创造的？这个涉及到业务的内部能力，包括如何进行流程优化，以及如何建立自己的护城河和核心竞争力。

接下来显然的问题，那业务战略跟HR有什么关系？传统的HR在自己的职能领域显然是服从业务战略的，但HR本身可以为业务战略做什么样的贡献？

我在今年的几次直播中都提到了我对于业务型HR岗位的理解。对照过来，可以把HRBP理解为公司的业务型HR岗位。

那HRBP要做哪些事？简单来说，四件事：战略-组织-人才-时间(人效)。

战略，在我看来，HRBP也是可以参与其中的。

我们既可以协助业务部门制定战略，也可以促进业务战略的共识达成，最后还可以通过牵引关键任务的分解来促进业务战略的解码与执行。

为什么HRBP有能力成为战略和HR的交集部分，为什么可以参与到战略流程中？

这是因为HR天然地掌握着人与组织的信息；同时任何的战略并不是靠着宏大的图景产生价值的，真正的价值是依靠内部管理流程，而这恰恰需要依赖HR的推动；最后，任何的战略执行也都需要依赖人与组织，依赖能力与文化，而这些也都是HR的发力点。

业务战略的流程是什么？华为有自己的DSTE主流程，其他企业也都有自己的相应方法论。

以华为所采用的BLM模型为例，最早这是美世公司的价值驱动业务的VDBD模型，后来被IBM收购改造成了BLM。

现在国内还有学者将其简化为三段论，即战略规划、战略解码和战略执行。战略三环方法，相对来说比较容易记忆，也比较容易理解。

那我们看看，在战略三环方法论中，HR可以发挥什么样的价值？

第一阶段，战略规划

本阶段核心是制定出业务战略，这个过程需要通过大量的内外部分析才能提炼和概括出来。华为著名的“五看三定”就是对这一阶段的总结。

我们需要了解外部竞争格局，了解市场趋势，了解外部环境，了解客户需求，也需要仔细剖析企业的优势和劣势，从而才能制定中长期和短期的目标。

作为HR，我们当然可以参与到其中相关信息的分析和决策的制定。但从整个组织的角度来看，HR的组织价值在于为这一阶段提供丰富的人与组织的信息。

我把这些信息提炼为三种分析：组织的分析、人才的分析和效能的分析。实际上对应了上面讲业务型HRBP的四个工作内容中的组织、人才和效能。显然这三者都是服务业务战略的。

第二阶段，战略解码

本阶段的关键就是将战略转化为可执行的行动，也就是对于关键任务的分解，但要保证关键任务能够得到落实还需要通过相关的内部机制保证任务能够得到执行。

该阶段HR的组织价值，在于通过相应的机制，确保战略解码能够被完整的执行，这就需要在三个机制方面进行努力：目标与关键任务的管理、绩效的管理和预算的管理。

只有这三种机制相互配合，战略解码才能够真正实现聚焦内部，向下传达目标成为共识，而且保障了行动执行的基础。

第三阶段，战略执行

本阶段的目标是保证关键任务得到执行和达成，除了机制以外，还需要有人的能力、组织文化和领导力的配合。

我把这种保证战略达成的组织能力建设分为三种建设：建底层逻辑、建关键能力和建沟通界面。

底层逻辑是一种方法论的共识，关键能力是保障执行效果，而沟通界面是对过程的校正。

接下来，我们对于这三个阶段逐一进行分析。

前文已述，战略规划的过程中比较关键的步骤是做好“市场洞察”，比较流行的工具是“五看”。

其中，“看行业”和“看客户”是属于对外部机会和威胁的洞察。而“看对手”和“看自己”是对内部优势和劣势的洞察。在内外部信息分析的基础上，再去“看机会”。寻找机会其实也就是寻找生路。商业模式画布就是一种比较常用的工具。

在这些过程中，HR的“三种分析”的价值在哪里？

其实在整个庞大的体系中，并不处在很突出的位置上。

在“看自己”的部分，我们除了检讨我们自己的商业模式和经营状况以外，我们也需要对于组织的核心能力进行检讨。

那个宏大的商业梦想是木桶的长板，但决定盛水多少的是木桶的短板。超过组织和人才能力的业务发展只是空中楼阁。

所以，HR需要在业务战略规划的过程提供完整的分析数据，从而确保业务战略不走到乌托邦。

1、组织分析

组织分析我认为应该包括四个方面：

1）组织文化的分析，这是用来衡量业务组织匹配性。在我们商业的世界里，有的时候存在着商业基因的说法。比如流行的说法是“阿里做不了社交，腾讯做不了电商”。

这个现象背后既可能是客户群体决定的，也可能是产品模式决定的，但终究影响到的是组织的文化基因。现在to B的企业不敢冒然做to C，to C的企业要转型to B也是很难。所以组织中的人和他们的思维，其实决定了我们能做什么。

2）组织结构的分析。组织结构很多种，是职能制，还是事业部，要不要搞阿米巴，要不要学华为搞铁三角，是相信自上而下的领导力，还是自下而上的能量，这都是问题。

3）关键领导者。这个当然不太好那么直白的讲，但是有没有领导者，有没有称职的领导者，多数时候是决定一个新业务能不能成功的关键。商业领域很少奇迹，多数时候是因为带领者的努力。没有有经验的关键领导者，推动业务转型也很危险。

4）组织资源匹配。这里讲的组织资源就是除了前面谈的文化、结构和关键领导者之外的其他资源，这里暂时不包括人，人的分析我们下面一个话题会谈到。

这里谈的资源包括了IT资源、管理层支持、供应商资源，以及组织流程中的支撑资源等。

2、人才分析

人才构成了业务最重要的资源之一，从业务角度来看，最关心的人才分析有哪些呢？

1）数量和供给。业务首先关心的是有没有足够的人，所以我们要分析人才的供应情况。这就包括招聘速度、招聘需求满足比等，以及如果有特别岗位，还要关注人才市场的供应TSI指数，薪酬竞争力等。

2）人才的稳定。稳定的人才才能保证稳定的业务，所以我们需要关注离职率的变化、关键人才的留任，以及人才梯队的建设。

3）人才的匹配度。这涉及到人才的质量，就是留存的人是不是我想要的，是不是匹配我们业务发展的。所以这涉及到能力分析，岗位胜任力的匹配。

4）人才的领先度。这是进一步的“质”了，我们不仅需要一般人才，还需要领先人才。有的时候一个领先人才，能够代替很多的一般人才。所以这涉及到人才的盘点和人才的分层数据，能不能搞出领先人才的占比，能不能算出专家的占比，等等。

3、效能分析

这个分析能够为业务部门提供最直观的人力效能数据，一般来说有按人效进行的分析，也有按元效进行的分析。

这可以关注我最近的一篇文章：《人效分析背后的5种人力资源数据分析思维》。

战略解码的核心任务是将战略转化为关键行动，因为关键行动都是需要靠人和组织来执行的，所以关键又在于如何通过相关的机制能够把人和组织的积极性调动起来。

这当然包括激励的方式，也包括压力的方法。

第一个机制：目标和关键任务管理

这是战略解码中的主任务，即通过工具和逻辑的选择，把宏大的战略解码成具体的行动。

战略解码过程，有很多工具可以选择，从简单到复杂，又可以分区为三种。

1、关键任务清单。这种方法可以称为“必赢之战”，就是从战略中解码出最关键的任务，条列式地列举出来。这种方法非常简洁，而且清晰，但缺点是工具本身“看不到逻辑”，你没有办法通过工具本身看到关键任务是如何分解的。

2、OKR和OGSM。这是两个当下非常流行的工具，一个来自于英特尔经谷歌公司的传播，目前在中国很火热；另一个来自于日本汽车产业，后来因为在宝洁c位出道，成为当下非常有潜力的战略解码工具。

这两种工具稍微比关键任务清单要复杂一点，包含了更多的信息，比如目标、关键结果、战略、衡量方法、关键执行人等。

这些工具如果运用的好，能够把战略拆解的非常细致。但问题是这些工具拥有了形式的逻辑，但工具本身也并不能告诉你为什么？所以我们还需要更复杂的工具。

3、平衡计分卡。平衡计分卡实际上历史并不长，因其逻辑复杂能够在实务中应用的机会并不多。

它通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的层层递进，不但把战略解码的层次逻辑非常清晰地呈现，也能够平衡内外、有形与无形、短期与长期、财务与非财务等多个角度，从而实现对于战略的全方位衡量。

平衡计分卡是一种非常“好”用的工具，我们从工具本身就能看到内容逻辑，但又因为他的不好“用”(理解难度)而导致其难以普及。

企业究竟应该选择什么样的工具，可以结合企业的任务阶段、理解水平，综合来挑选。

第二个机制：绩效管理

将战略转化为关键任务后，这其实是一种压力。而绩效管理，则是将压力转化为动力的一种方式。

绩效管理是个大工程，而且每个公司可能在绩效管理上都会有自己的思路，从而形成了千奇万化的绩效管理体系。我简单谈谈我对于绩效管理的几个理解。

1）差异化。其实绩效管理究竟是解决什么问题，有不同的观点。

一种不带评价的观点会将绩效管理作为战略分解的一部分，这种观点核心不在于员工的个人绩效成绩，而在于任务是不是通过绩效的体系进行分解了。

第二种就是同时对于员工的完成情况进行评价，从而获得对于员工奖金发放的合法性问题。

第三种就是在绩效过程中也注重对于员工个人发展的关注，从而实现一石三鸟的效果。

2）发展导向。前面谈到的将绩效作为发展的手段，那么通常在绩效实践中就会注重持续绩效和过程管理，同时弱化对于结果的过分关注。

3）员工体验。这也是当前绩效管理的一个趋势，注重对于流程和体验的改善。通过优化流程、移动化管理和结果的反馈来改善员工体验。

第三个机制：预算管理

预算管理本质上是资源的分配，不管是人力预算或者财务预算，本质是一种资源的供给，同时也是一种边界的约束。

给了目标和任务，必须在我的预算范畴内去实现，不可能存在无限的预算。企业要追求自己的效能，就必然需要把预算的软约束做好。

在预算管理过程中我的几点建议如下：

1、注重薪酬包的价值。一种比较精确的管理是通过设定薪酬包来代替人力预算，这样可以通过人效的标准指标，来更精准地管控人力成本。

2、注重预算激励。所谓预算的激励，是在预算的设置中，为能够花小钱办大事的行为给予奖励。比如对于薪酬包花得少，同时达成目标的团队给与效能奖金。

3、把战略的事情从一般的预算范围中剥离出来，设置战略预算。战略预算能够为突破性绩效提供资源，确保组织从平庸走向卓越。

战略执行依赖人与组织去完成，核心就是人与组织的能力建设。这其实也是人力资源的日常工作，在这些工程中我想强调三点。

1、建底层逻辑

我这里讲的底层逻辑实际就是一种共识性的方法论，它可能包含组织和人的行为各种方面，如果底层逻辑建好了，它能够为我们未来的行动提供一种简化的模式。大家可能就不需要在行动中再去争论。

宏观上，企业文化的文本就是一种底层逻辑，商业模式也是一种底层逻辑。微观上，沟通模式是一种底层逻辑，对于员工犯错的处理态度和方式也是一种底层逻辑。

底层逻辑可以解决一个根因的问题，就是为什么要这么行动；也可以解决一个形式的问题，到底按什么流程来处理。

当一个企业里建立的底层逻辑越多，共识就会越多，内部的交易成本就会越低。

2、建关键能力

这个企业可以根据团队的实际情况，找到属于自己团队业务发展的关键能力，比如关键人才、团队领导力、技术领先……

3、建沟通界面

企业拥有了自己丰富的底层逻辑，建好自己的关键能力，其实已经为战略执行做好了奠基石。但战略在执行过程中，难免会发生问题和偏离，这个时候，顺畅的沟通界面是战略执行的重要保障。

特别是协作机制的问题，毕竟公司的宏观战略不是哪一个部门的事情，如何保证整体上各个团队的协作非常重要。