个人理解HR数字化转型并非解决所有问题的良药，它更像是一剂猛药：管理上跟得上，数字化是如虎添翼；管理上不作为，数字化只会更直观地暴露出问题。

例如，关于招聘效率过低的问题，当招聘流程通过线下审批时，需要花费大量人力物力充分调研，才能分析出问题在哪，但招聘流程线上化后，审批节点总数、平均审批时长等数据就变得清晰可见，问题症结一目了然、且全员皆知。

理想状态下，这些数据固然可以帮助流程优化；现实情况中，如果管理的弊病不能优化或不想优化，HR还是骑虎难下。

所以，数字化发挥价值的程度是与管理水平成正比的。HR和业务达到怎样的管理水平，才可以做人力资源数字化呢？

我根据自己的实践和思考，总结了三点。

首先，主营业务已经开始数字化，企业对于HR有明确的需求。

相对于主营业务，HR的数字化并不能为企业带来立竿见影的收益。只有在主营业务数字化的影响已经辐射到HR，需要HR一同进行数字化以更好的服务主营业务时，HR数字化对企业才有意义。

其次，相比于雇佣人员，数字化能更好地解决问题，且成本更低。

数字化本质上是一种“工具”，也就意味着需要评估性价比。参照HR数字化价值体现的“三支柱”：统一准确的数据库本身就需要人来维护、HR业务在人手绝对充足的情况下也一定能满足员工的需求，同样快速响应战略变化也可以通过人手绝对充足来解决。

因而只有当数字化比雇佣人员性价比更高的时候，HR数字化才有意义。

最后，已具备、有意愿且有能力建设HRSSC。

无论是想通过数字化提升主营业务管理水平，还是为了成本更低且效果更好的解决问题，SSC都将伴随着HR数字化转型初现端倪。

正向说，不做SSC是一种浪费。既然具备了数字化平台，建设SSC可以规范HR服务，既可以提升HR服务水平又可以减少人工成本。此外还能通过移动门户、自助服务终端、共享服务大厅等渠道，显著提升员工对于人力资源服务的感知和员工体验。

反向说，不做SSC会暴露HR业务彼此间配合的问题。若没有SSC作为一个整体、统筹规划、权责明晰地承接所有与员工相关的服务，彼此关联的业务流程很难穿越部门墙，而流程断点、“三不管”等问题会让HR整体遭受“口诛笔伐”。

试想入职时，新员工找A签合同、找B领工卡、找C办门禁、找D拿电脑……，新员工第一天上班本来就是一头雾水，再碰上拿电脑时得知因为A没有及时通知D，所以D没有提前采购电脑需要等待三个月……员工体验非常糟糕，最终还会倒逼HR进行业务变革。

在确定要进行数字化后，需要面临的问题就是：厘清企业对于HR数字化有哪些期望。

虽然不合理的期望会导致数字化缺乏建设方向，“眉毛胡子一把抓”的模式也确实很难反哺管理。

但根据个人的实践操作，我的感受是，短时间内其实很难能明确企业对于HR数字化都有哪些期望，而且期望常常会随着HR数字化进程有所调整。

我们需要在接受这种“相对混沌”状态的前提下，灵活调整和布局。

但想要适应期望“相对混沌”的状态，并让数字化转型能伴随着这种状态持续迭代和生长，就需要人力资源信息系统具备以下三个特点：

（1）基础牢固：系统需要有统一的唯一内核，运行稳定、兼收并蓄且便于扩展；

（2）渠道丰富：外部用户对HR服务需要有感知渠道，并伴随着数字化进程感知愈来愈丰富；

（3）服务即产品：人力资源各项服务作为独立产品。这里有三层含义：首先，人力资源服务以业务场景划分，是彼此独立的产品，例如一键入职、电子合同等；其次，作为产品，需要以解决用户需求的思维方式来实施人力资源服务；最后，产品的研发，彼此没有强关联，这一点是灵活布局的基础。

根据这三个特点，人力资源信息系统建设可以分解为三个层面，即核心数据库、系统应用、服务渠道。如图。

核心数据库包含：公司组织机构、员工人事信息、人岗匹配关系，以及配套的基础设施、信息安全规范、数据接口、流程引擎以及开发工具等。

核心数据库是整个人力资源系统的基础，在健全规范以及稳定性上有很高要求，通常由市场上成熟的套件产品承担。如若采用自研系统则需要在本层面有非常严密的技术规范。

系统应用是指：通过加工信息提供服务的产品，通常包含：薪酬福利、招聘、考勤、培训、绩效、人才盘点、干部管理等，彼此相对独立。

这一层的内容会随着HR服务业态的变化而变化，并且实现形式多种多样。可以自研、可以采用与核心数据库同源的产品、还可以集成市场上的成熟产品；集成方式也是灵活多变。近几年国内HR领域主要的科技创新也多集中于这一层。

服务渠道是指：最终用户用以接收信息的渠道，在万物互联的大趋势下，这一层必将越来越便捷、灵活。

传统的渠道，如电话热线、纸质单据、打卡机、实体服务大厅等，将伴随着越来越深刻的数字化逐步淡出视线，取而代之的则是搭载智能语音、智能视觉等AI产品的个人移动设备、智能问答机器人、电子表单、移动打卡、多人在线面试等服务方式。

在这种架构下，三个层面可以类比于操作系统-APP-终端外设，彼此并联且支持相对独立的扩展。因此可以较好地配合管理层做出符合企业现状的数字化转型策略。

基于上述架构，人力资源的数字化转型的推进过程，又可以分解为三个阶段：信息化普及、渠道推广、产品时代。

HR与IT的协作也将贯穿这三个阶段，HR负责梳理业务、明确需求；IT需要从技术上把控开发质量。

1、信息化普及

信息化普及阶段的任务是建设核心数据库，并且整合下游系统。此外，这个阶段还需要构建HR流程平台作为服务渠道，并且建设薪酬、考勤、招聘等系统应用。

为什么第一个阶段的首要任务是这些呢？

首先，因为数据库建设是HR数字化的基础，同时往往需要将HR核心数据传递给其它有审批流的系统。因此整合下游系统与建设核心数据库应当是基本同步的。

其次，既然下游系统需要HR核心数据做审批流，基于相同的数据基础，HR自身人事流程的建设也水到渠成。作为数字化第一阶段的成果，交付小规模关键用户试用，关键用户可以选择有审批权的管理层、试点业务HRBP等。

最后，系统应用层面为什么要选择薪酬、考勤、招聘优先实施呢？因为薪酬、考勤在业务层面最容易标准化，也有制度作为支持；在产品层面与核心数据库强关联，可以最大程度验证数据准确性；而且这些业务在用户层面覆盖面最广、关联更为紧密频繁，上线它们可以让用户对HR数字化的感知最明显。

值得注意的是，招聘和人事流程中的用人需求流程和入职流程强关联，优先实施可以打通人员配置端到端全流程，还可以提升候选人和新员工对于HR数字化的感知，新员工入职后作为“自来水”，将在员工中宣传推广HR数字化成果。

这一阶段最重要的任务是：抓大放小，尽可能快地实现功能上线，将人力资源业务迁移至信息平台并开始稳定运转。主要基于以下三点考虑：

1）此时HR用户普遍对于系统抱怀疑态度，很多需求也是基于想象，需要让HR用户尽快熟悉系统，再进行优化。

2）尽快引入外部用户的声音，确立以解决用户需求的思维方式来优化功能，才能避免HR自嗨。

3）一旦逾期上线，对项目团队的士气和信心伤害极大。

2、渠道推广

渠道推广阶段的任务是搭建各种服务渠道，结合SSC的建设将标准化后的员工服务业务推广至员工层面，提升HR服务的感知程度。

这个阶段，HR负责将员工服务标准化，设计出一系列服务员工的系统应用，并做好服务转型的准备；而IT负责铺设渠道，推广应用，保证系统稳定性。

首先，系统应用方面，这一阶段，建议聚焦于福利相关业务。

从过往调研的情况看，对于公司提供的各种福利员，工往往毫不知情，HR在这个工作也往往是出力不讨好。而利用数字化系统，将HR的这些工作进行简单的集中展示和常见问答，就能起到不错的效果了。

所以，实施福利相关的数字化业务，系统投入少、减轻了HR事务性的工作量、还保证员工体验，是典型的“你情我愿”的好事情。此外，分析类的报表在本阶段也要适当考虑。

其次，渠道建设方面，这一阶段，优先建设的渠道是HR门户。

基于当前技术基础，PC端和移动端可以同步上线，可以搭载上一阶段建设完成的薪酬查询、自助考勤、人事流程等系统应用。

需要建设的渠道是自助服务终端，将HR服务的时限扩展至7*24小时，并减轻HR事务性工作负担，搭载的服务可以包括收入证明、在职证明、工卡办理、材料存取等。

本阶段还可以考虑实施的渠道有：服务热线、自助问答机器人、面试官工作台等等。

此外，本阶段还有一项非常重要的任务：组建系统运维团队，保证系统有持续正常运转的工作模式。通常情况下，系统运维团队包含HRIS和开发顾问等角色。这样的分角色既可以设置在HR部门，也可以设置在IT部门，这支团队将成为下一阶段的核心技术力量。

不过，本阶段最重要的任务仍然是：保证能用的情况下，将HR服务推送至试点部门甚至推广至全员，切不可拘泥于优化细节。

因为单纯从HR视角设计出来的服务与外部用户的需求，往往有一定偏差，而服务的最终形态又往往取决于后者。尽快推广上线并根据反馈持续迭代，可以避免重复开发。

而且，系统服务对象的需求和制约因素，往往也是因人因时因事而异，HR是服务的唯一提供者，HR视角设计出来的服务会变得大而全。

从二八原则的设计理念出发，不难得出这样的结论：基于大而全做出来的系统应用，性价比不高。

3、产品时代

产品时代阶段的任务是：对内基于核心数据库，对外借助服务渠道，丰富HR服务品类。HR当然需要继续主导这一进程，但需要依赖上一阶段组建的核心力量——系统运维团队。

在系统应用层面，在本阶段，HR的各项服务将逐步演进为一个个独立的产品，如绩效管理、人才盘点、继任与发展、总裁桌面等，用户体验和数据分析将扮演越来越重要的角色。

实现方式可以自研也可以外采，目前市场上也有很多成熟且多样的创新。但如何选择呢?

我认为应当以解决问题为出发点，以达成目的为第一优先级，方式是什么并不重要。

HR业务层面，SSC将进入持续优化的2.0阶段，服务级别协议（Service Level Agreement）作为助推服务优化的关键工具，将发挥重要作用。

此外，绩效考核和人才盘点是这一阶段需要HR业务重视的产品，这也直观体现了企业的人才观。但如果HR的这方面业务此时还不成熟，并不建议急于数字化。

团队建设层面，系统运维团队中的HRIS是重中之重，他们需要具备专业技能解决日常问题、及时响应HR业务的需求，还需要拥有产品思维，从外部视角打磨产品，并且做出预防性、前瞻性的设计。

关于HR业务与系统运维团队的合作，可以类比于生产体系，HR业务相当于生产部门，系统运维团队则是维修部门。这样的一支协同团队，具有工作压力大、工作强度高、专业分化程度高等特点，所以需要重点关注团队的流动性。