企业对培训对象的筛选需要秉持“先人后事”的理念，挑选培养对象也需全面考察和谨慎选择，值得培养的人需具备三大特征。

1）具有先公后私的品质，与企业价值观相符。

2）具有高潜力，具有可塑性与可成长性。

3）高绩效，符合现阶段岗位的需要。

企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，离不开优秀的中层管理团队。中层管理团队的来源主要有四种：管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者。

人才培养需要长期持续投入才能见效，一旦方向出现问题，将造成巨大的成本浪费。对企业来说，在培养资源有限的情况下，关注关键群体是一种投入产出比较高的做法。因此，企业培养资源的重心需转向这四个来源。

1、用人才画像招聘管培生和新进管理者

基于通用的冰山下素质，我们形成了值得培养的人才画像卡。在对外招聘值得培养的管培生和新进管理者时，可遵循表人才画像卡的标准。

人才画像卡

2、用素质模型选拔优秀骨干和现任管理者

对内选拔值得培养的业务骨干和现任管理者时，无论是从时间维度还是从横纵向发展的角度都需要在过程中加强关注，确保每个层级、每个时间阶段挑选的培养对象都是值得进行培养投入的。其中素质模型分级判断标准可参考表2-3。

值得培养者的素质模型分级判断标准

以素质模型分级描述为基础，通过360度评估和人才盘点校准会议的方式对评价对象的素质能力打分，借用人才盘点九宫格，对现有人员进行分类：超级明星、核心骨干、中坚力量、业绩不佳但素质尚可者、素质不佳但业绩尚可者和失败者。企业在培养资源有限的情况下，最佳选择是将1和2+类的人才作为培养对象。

人才盘点九宫格

“用最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为人才培养的核心理念，也是对“谁来培养”这一问题的最好解答。

在培养对象不同的成长环节和阶段，不同角色发挥着不同的作用。作为优秀的培养者都具有对他人的积极预期、帮助他人成长的热情及打造组织能力的“造钟”意识。

培养中关键角色基本任职标准

1、企业家是人才培养的第一责任人

一家企业优秀人才的密度，在很大程度上取决于一把手的用人理念。一把手培养能力越强，企业人才培养的复制能力就越强，中层管理团队的规模就越大。因此，企业家需要具备先人后事的理念和先公后私的用人标准，重视对人才培养的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的气魄，发挥人才培养第一责任人的作用。

2、直线经理是人才培养的直接责任人

企业对直线经理人的期待，不仅仅是他能够带领团队实现目标，更重要的是能把更多的团队成员培养成同经理人一样优秀的人才。对企业来说，不具备培养能力的直线经理都不能称为合格的管理者，直线经理不仅为团队绩效目标负责，还是团队组织能力打造的第一责任人。

3、思想导师是员工成长方向的引导者

思想导师的职责更多的是关注培养对象的思想，及其个人的发展意愿，帮助其更好地融入团队，在价值观和文化上给予更多的引导，帮助培养对象心智的成长。一名合格的思想导师，需要较强的同理心，洞察他人内心的真实需求，还需要有足够多的耐心进行倾听。

4、专业导师是工作精进的辅导者

专业导师必须是业务骨干或技术带头人，充当教练和辅导员的角色，是工作的标杆，可以帮助培养对象系统提升专业技能，开发潜能并纠正其个人成长过程中的错误。

如果说选择值得培养的人是前提，那么选择值得培养的能力是核心。

不同素质能力培养的难度不同，我们需要针对不同的能力采用不同的培养方式，对培养难度大的素质，侧重招聘获得；对培养难度小的能力，侧重培养获得。借助冰山模型，我们可以对素质能力做出区分。

能力的可培养性分析

从改变和影响的难易程度来看，从冰山上往冰山下改变的难度系数逐步增加。借用管理学理论，我们面向532位人力资源工作者和管理者，对常见的105项素质改变难易程度进行了调研。根据调研结果，我们对素质项进行了三个类别的划分。

1）易培养：无须过多依赖于基本认知能力、个性特征或丰富经验，略加指导即可习得的技能或知识。

2）难培养但可培养：只要拥有主观改变和提升的意愿，经历大量的实践与训练，就可以加以改变的素质。

3）难培养且不可培养：即使拥有主观意愿，经历大量的实践与训练，也难以改变的素质。

素质能力培养难易程度分类

对企业来说，易改变和易培养的能力不作为人才招聘和培养对象筛选时的否决条件；对不能改变的素质能力，侧重于通过选择获得，若是该岗位缺一不可的素质能力，可作为人才筛选的否决项。人才培养的结果不是期望每个人都成长为一个完人，重点是将培养的精力投入到与目标岗位存在差距，且可培养的素质能力上。

3倍速人才培养成功的关键还有一个重点，在岗位上的实际锻炼是常用的人才培养方法。实践中培养的方法主要有介绍轮岗、扩大工作职责、导师带教等方法在实际操作中的关键要点。

1、通过轮岗全方位培养

从岗位胜任能力的角度来看，不同层级、不同岗位的人员，其思维方式、所需要的专业技能及所需处理的任务有着较大的区别。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，鼓励其换位思考，培养多元化思维。因此，设置轮岗的培养方式，有利于培养复合型人才。

轮岗一定要有特定目的、有计划地实施，不能盲目地将员工放置在无关的岗位上，即前后岗位间落差、跨度不能太大，否则无法达到轮岗的目的，甚至可能适得其反。适合轮岗的培养对象，是那些未来定位为全方位且核心岗位的人员，不是所有的人员都适合轮岗，不同的个体轮岗的计划也需要定制化设计。

另外，轮岗的培养效果比较显著，但其实施成本较高，企业需要有一定的容错能力才能让轮岗计划顺利开展。

2、扩大职责，实现能力突破

不同的成长阶段，有不同的岗位胜任度要求。当员工被赋予某个职位的职能，一定是他能够处理好该职位比较有挑战性的难题。在人才成长的过程中，企业需要赋予被培养者其挑战性的任务，扩大其工作职责，激活其内在动力和潜力，促使其在不断挑战新任务的过程中实现思维跃迁和能力升级。

3、导师赋能贯穿培养始终

在培养过程中，导师需要掌握相应的工作方法和技巧，如在专业上帮助培养对象制定学习地图、5R教练技术及具体实践指导方法。

1）制定学习地图：学习地图是以任职标准为基础的，结合岗位胜任和能力发展需要，以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的，让培养对象的学习路径有直观体现的一系列学习活动，让培养对象更有方向感。

2）教练式面谈：在辅导的过程中，导师需要承担一部分教练的职责，利用5R教练技术进行员工赋能。在帮助培养对象解决问题、锻炼能力的同时，也需要走进其内心，建立长期友好的师徒关系，帮助培养对象长期成长。

5R教练技术操作步骤

3）实践指导四步法：作为专业导师，除了告知培养对象什么是正确的道理，还需要告知其如何去做。我们在关于管理人员培训的过程中归纳出了高效的十六字方针：“先说不做，边说边做，我做他说，他说他做”，这十六字方针使导师在专业技能传授的过程中，做到了真正的闭环，确保达到高效成长的效果。