组织本身对人力资源价值贡献有一种预期，希望人力资源在实际工作过程中解决哪些问题，创造什么价值。

从中小企业的角度来看，企业经营的主要策略就是快速抓业务拿到订单，人力资源自然围绕业务和生产转，快速解决人的需求。这样的组织更希望人力资源负责人是全才，希望人力资源的人啥都能搞定，希望人力资源不花钱还能把事办得妥妥地。

最终是希望把钱用好，用在刀刃上。粗暴点说就是能背锅、能担责、能扛雷、不抢功。

有一定规模、发展相对成熟的企业来说，企业经营方向更明确更清晰，发展更为稳定，人力资源也有了更多空间和时间去思考关于战略、组织和人才的问题，以帮助企业实现规模化发展，HR离人力资源应有的价值效应的达成距离自然也缩短了。

归根结底来说，组织希望人力资源站在企业发展的角度提供解决方案，能为企业生存发展赋能。

不过，云南那家公司HRD回复他们CEO的邮件，又反映了国内绝大多数HR的生存环境和现状。

图/HRD回复CEO的邮件内容

这意味着即使企业组织需要HR发挥更大价值，但是HR所面临的处境并没有为他们的价值发挥创造好的条件。

在组织中，HR除了要面对业务和组织所需，还要面对组织文化和环境。

组织文化决定组织环境，环境影响结果。我们一直在强调组织的作用，组织好比土壤和基因，文化好比空气和水。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，说明组织文化至关重要。

构建一种什么样的组织文化对人力资源价值发挥最有效，更能促进人力资源管理效能提升。组织文化要发挥催化剂的作用，能让人、组织、事三者找到最合适的时间和空间然后发生良好有序的反应。

就中国企业的发展现状而言，中国中小微企业占比实际上是非常高的，基本都是草根创业为主。大多数HR从业者也都在为事务性工作服务。中小微企业资源少，资本少，业务少，人才少，首要目标就是要活下去。企业所有人根本无暇顾及内部基础夯实和管理体系建设。

这个时期老板更关注业务、关注市场渠道，销售回款，关注利润指标。根本没有精力搞适合企业自身发展的人力资源模式、战略、系统。等企业活下来意识到需要系统化、制度化、人才短缺时才会想起需要人力资源。

身处这些企业中，HR难免会有“空有一腔热血”的感觉。

我去年辅导一家企业，公司每周都有一个专题改善会议，每个部门轮流来。一个奇怪的现象发生，销售市场、技术研发、财务管控的会议老板全程参加，轮到人力资源的专题会议，老板坐一会就走了，接着其他部门的头也陆续离开。最后就剩下人力资源的人自己嗨，拿出的结果和方案，部门管理者都说：“这个我不清楚，那个我没参与。”

后来我就找老板沟通这个问题。我问他三个问题：

1、你是企业老板，你在企业人力资源管理中处于什么角色？

2、你在企业人力资源管理中应该是什么角色？

3、你清楚每个部门的头在人力资源管理中应该处于什么角色？应该承担那些职责？

就这几个问题我们聊了足足三个半小时。终于讲明白了老板是企业第一人力资源负责人这个认知，分析清楚部门负责人是部门人力资源第一负责人的道理。

接下来安排专场培训，老板对之前对待人力资源不够重视的态度做了检讨，强调后期的人力资源专题会议每个部门的头必须全程参加，认真对待并作为年底评优表彰的依据之一。

再比如，前几年我在一家企业组织一场经理级人员招聘会。

我们经过初试、复试后推荐终试。部门负责人象征性的聊聊天就结束了，连面试评估表都懒得填写，一天过后好几个人都面试结束了，再催问面试结果，可部门负责人对谁的优缺点都说不上来了，好像都差不多，好像都合适好像又都不合适。

最后一句话回复人力资源，你们觉得那个最优秀就通知谁吧，要不把几个人都通知过来试用。所谓“凡是不合适的人都退回人力资源部，凡是不想要的人都退回人力资源部。”这是典型的甩锅思维。

总之，企业发展过程中，与老板的思想认知同频很重要。

如何影响老板和业务转变的态度和行为、赋能业务管理者的人力资源管理才是关键。这本身就是人力资源的价值。

企业人力成本居高不下，效率无法提升，企业内耗严重，管理不通畅，部门墙坚不可摧，政令不执行等问题难以解决，其根源往往也在于认知，尤其是老板和管理者的认知及行为影响及其明显。

在企业创立之初就重视人力资源，对人力资源有一种长期投资思维的老板，是值得我们HR珍惜的，但是我们不能要求所有老板如此，只能在恰当的时机，从业务发展和组织发展遇到的特定情形切入人力资源工作。磨合需要时间和空间。

说了企业、业务以及老板和管理者们对HR价值发挥的影响，最后我想强调的还是我们HR自身的专业度，是我们价值发挥的关键和核心因素，甚至价值大小往往取决于此。

专业度的衡量水准不是理论知识储存了多少，而是有多少理论知识能指导实践并产生了经济价值，在实际的工作中解决了那些问题，解决了多少问题，有没有形成一套系统的方法论并一直传承和借鉴。

人力资源从业者很多都只是从自身角度去思考问题，对公司的战略和发展方向置若罔闻，对公司的业务产品、市场渠道、盈利模式一无所知，总把自己局限在一座围城里面，所做的工作对业务发展不能起到赋能的作用，所以得不到其他部门的支持，导致孤立无援难以推动组织的发展，难以调动组织和个人的活力和能动性。

很多从业者一年都不参加学习，一年一本书都不读。自己所谓的一点经验用了十年，这种状态如何能发挥人力资源的价值。

上周被人邀请到省外一个人力资源群里，有人问一个问题：“企业某部门想辞退一名员工，人力资源要不要做沟通和面谈。”

有人的回答是：“人力资源只负责办理入职离职手续，不要没事找事。”

有人回答说：“谁去碰辞退员工的事，那就是傻子。”

……

各种各样的答案让人汗颜，对应到最开始的提问“HR部门如何提升自己的价值”，如果HR都是这种姿态，恐怕这个问题永远无解。

尽管有很多客观的原因，影响着我们HR的发挥空间，但是很多看似客观的情形，随着我们个人的调整，也会发生改变。所以，我们还是从我们可以行动的角度出发。

从过去自己的从业感受出发，结合最近这几年辅导的一些企业的实际情况，与大家分享一些关于HR如何提升价值的个人看法。

1、认知同频

人力资源要发挥其应有价值和作用，第一件事是企业所有管理人员统一认知，统一思想、统一体系，尤其是老板和高层管理者。

企业都做非人管理培训，其效果不明显，根源在于认知不统一，不同频，思想不统一，行为观念不统一。

所有团队的一把手都是团队人力资源第一负责人，这种认知和观念一定要植入每个管理人员的脑子里。统一认知的过程其实是一个陪伴成长的过程，老板、高层、中层、人力资源要共同学习提升，理解人力资源的长期效应和价值。

我们必须清楚，一个人不愿意干他认知之外的事，同时也难以干好认知之外的事。

关于“达成共识”的实践经验，大家可以参考一些企业实践案例，这些公司的HRD在帮助HR团队完成价值重塑的过程中，首先完成的就是“思想统一，步调一致”的工作。

2、深研行业

人力资源要在企业中有一席之地，有一定的话语权，我们必须深入研究行业发展趋势。行业政策导向、发展趋势、发展规模体量、行业特征、行业TOP10的相关信息等，我们都要理解掌握。

当你自身努力真的可以在一定程度上展现出来对行业的理解能力，你做的够好，真懂行业和业务，说的话才能直接击中老板和业务。

同频的程度决定认同的程度，同频是沟通的基础，同频会让沟通无障碍。

我们要清楚所在企业的行业属性，这个行业在国家或区域中的定位发展趋势对企业的发展影响非常大，例如：

1）碳中和和碳达峰这一政策导向会导致一大批不合规不合格的企业转型或者关闭。

2）2018年三部门联合发布的《关于2018年光伏发电有关事项的通知》让光伏产业一夜进入寒冬。

3）2021年教育减负，最大的教培上市公司都措手不及，数万家教培机构一夜关门跑路。

4）近几年的侧供给改革、拉闸限电对一大批中小企业带上紧箍咒，好多抗风险能力差的企业倒在了黎明前。

……

如此，不胜枚举，我们保持行业的敏感度，才能找到自己工作的发力点。

3、盘活组织

人力资源的载体和核心在于两体，组织和个体。

其中，专注于组织的发展，提升组织的能力，保持组织的自身活力焕发才是人力资源工作的重心和根本。

我们都知道华为重视人才，但是实际上，在重视人才之前，华为一直强调保持组织活力，提高组织的敏捷度，成立至今，华为经历了十几次大的组织变革。

图源/《人效冠军》

我们企业经常做组织盘点，做组织诊断，实际上最终也是要提升组织的竞争能力，对外有竞争力和敏捷度，对内有吸引力和凝聚力。

我的一个朋友在北京创业多年，一直做咨询培训行业，十年时间企业发展很好。教培机构受疫情的影响最大，只要疫情爆发就得停课歇业。

为了能让企业活下去，老板决定转线上课程，所有人都必须学会线上直播，所有老师都得学会线上授课。

老板预期的时间是半年转型成功，立即组织各类设备的采购，直播间布置，亲自上阵带领团队演练。仅仅25天，线上业务试运行流畅，线上营收超过100万，依靠的就是这种内部的自救自愈能力和敏捷转型的能力度过了难关和危机。

4、激活个体

盘活组织其核心是让组织充满活力，组织的活力源于有活力有激情的个体。

每个人都愿意做自己最擅长并感兴趣的工作，但现实生活中往往事与愿违，大部分让你从事的工作不一定是自己最感兴趣或者最擅长的领域。

面对这种工作于兴趣不匹配的情况，如何激发个体激情和潜力尤为重要。

1）首先，我们需要盘点那些人的工作与兴趣是相匹配的，这部分人要时刻保持活力，让他们发挥最好状态和激情，确保高产。

2）其次根据盘点结果进行分析，进行第二次配对，把岗位与兴趣相近的进行一次组合，让这部分人重新焕发新的活力和激情。

3）再次根据盘点结果分析，对于岗位与兴趣或者潜力不匹配的人员进行调查访谈，找出他们的第二兴趣或者鼓励发展第二兴趣，根据第二期兴趣与岗位进行匹配，给予更多的辅导和培训。让他们能快速的驾驭第二职业或岗位，焕发活力和激情。

针对以上三种以外的人员进行优化，才能确保组织的活力，保持组织的战斗力和激情。岗位兴趣匹配度高的基础上再针对性制定一些列激励政策和措施，提高个人责任感和当责领导力。

最终形成人人有担当，人人有激情，人人有创新的文化氛围。

5、“入局”业务

企业发展过程中往往排斥的不是人力资源，而是不懂行业、读不懂企业战略意图、不入局业务、不贴近一线的人力资源。

我们组织多次人力资源交流研讨会，每次都有相同的问题，结果HR同行们都很难回答。

1）第一个问题：你清楚咋们公司的商业模式吗？

2）第二个问题：你清查咋们公司那三个产品利润最高吗？

3）第三个问题：你清楚咋们公司有多少客户，大客户占比是多少吗？

为什么HR很难回答这几个问题，其实就是我们的关注度不在业务领域，我们的时间和精力没有投入到一线业务。

业务会议一般不愿意邀请职能部门人员参会，其根本原因是担心我们说行外话，说官话。如果我们每次参加业务会议都能带给业务有价值的新消息，每次都能给业务发展带去有价值的指导意见或建设性措施，肯定能够融入业务。

所以，做HR不是闭门造车，需要我们真的入局业务，躬身一线，入局和躬身不是真的做业务，而是：对业务正在发生过程的了解程度，了解前线究竟需要什么，究竟遇到哪些问题，需要那些支援和支持，我们才能快速解决问题。

我们可以问问自己：每个月出差考察市场的时间和频率是多少？每月参加一线业务研讨会有多少次？每月到一线业务解决多少个问题？

在我辅导的多家企业都用一个“547”规则并纳入考核，我在全职服务的几家企业时创造并一直完善使用这个规则。

我们规定企业总监级人员下市场的天数每月不能少于5天，参加一线业务会议不少于4次/月，每月解决一线问题不少于7个。经理级人员标准略低。每个职能部门人员也有对应要求和标准。