• 第 660 期

    敏捷组织,只对外界反应快是不够的

    时间:2022.09.08    编辑:

  • 导语
  • 敏捷需要和企业的长期战略发展相吻合,能促进企业核心能力建设,在快速满足客户和市场变化上敏捷。从实践上看,做到敏捷性还需要很强的组织能力做支撑。
  • 敏捷性是现代组织能够持续成功的一个重要要素,几乎所有的组织都在谈敏捷。

    但是现实中,也有一部分企业也存在着盲目地抓热点的现象,什么热门就追什么。看起来是很敏捷,实际上效果并不好,甚至有点乱折腾的味道。

    实际上,组织敏捷其实是要在一定边界内发挥的。

    敏捷需要和企业的长期战略发展相吻合,能促进企业核心能力建设,在快速满足客户和市场变化上敏捷。从实践上看,做到敏捷性还需要很强的组织能力做支撑。

  • 敏捷组织的时代背景:两类企业的建设逻辑

  • 在1991年发布的《21世纪制造业企业战略》一文中首次提到了“敏捷化”这一概念。

    文中提出:企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力,而知识管理与响应能力是敏捷性的关键

    不知道大家注意到没有,“敏捷化”这个概念提出的时间节点也非常有意思:90年代也是美国信息产业/互联网开始兴起的时间。

    也可以说是从工业经济开始往信息经济过渡的时代。

    信息化时代的变化速度是远快于工业时代的。工业时代的企业不管是在核心技术突破、品牌建立、消费者对企业的认知水平等等方面其实都需要很长时间的,而在信息时代这些发展速度确实是大大加快了。

    所以,市场上就呈现出大致两类企业(其实现实更复杂,写成两类简化讨论):有工业时代特征的企业(更确切地讲是偏传统企业)和有信息时代特征的企业。

    一方面,偏传统企业的核心竞争力打造是一个相当缓慢的过程,这个过程其实还是要强调战略定力和持续积累的。

    就是要强调通过相当长的时间来塑造自己的竞争壁垒。而即使是信息特征为主导的企业,在某些方面,比如关键信息技术能力、产品打造、团队打造、客户服务能力等等方面也是要强调定力的,因为这些要素的打磨也是欲速则不达,不是想敏捷就敏捷的。

    另一方面,信息时代变化又是很快的,因为消费者的个性化需求通过网络被加速和放大了。

    这个对传统企业也是如此,比如在服装行业,怎么通过信息化系统辨别到消费者对哪些款式感兴趣/不感兴趣,并以此规划生产,已经成为这个行业具有决定性的成功要素之一。

    当然互联网公司的变化更为迅速,在剧烈变化的期间,可能按照以月、周甚至以天为级别的反应速度来应对的。比如做团购时候的千团大战,腾讯和360著名的3Q大战。(3Q大战高峰时期是以天为单位进行反应,这个确实不是传统企业能想象的。)

    比尔˙盖茨也说“微软离破产永远只有18个月”,也证明在信息科技时代企业面对的外部环境变化更加剧烈。

  • 组织敏捷的现实另外一面:是真敏捷还是浮躁?

  • 敏捷组织作为学术概念提出自然是指:好的、更有实效的一种组织形态。

    但是现实中,并不会完全按照学术概念去实施组织的相关行为的。企业尤其是企业的决策层,听到敏捷组织这个概念,会有一种下意识的反应:敏捷组织就是组织对外界反应迅捷,反应快吗?

    而且真实世界里,信息时代的快捷变化、资本的助推、媒体的渲染,让敏捷组织实施的外部环境真是氛围好极了。

    因为市场上这几年流行的概念实在太多了,随便罗列一下就一大堆:互联网思维、赛道、粉丝经济、IP建设、用户思维、全员营销、私域流量、区块链、科技金融、供应链金融、借势、指数型发展、社交网络等等。

    人力资源和组织管理方面的概念也不少:比如OKR、HRBP、OD、领导力、三支柱模型、去中心化组织、平台型组织、倒三角、组织中台、自组织、DAO组织、裸心会等等。

    现在市场是不缺变化的,也不缺概念的。

    但是实际上,很多变化和概念本身还在发展当中或者说不太成熟,甚至是一种浮躁。比如以笔者见到的组织推行OKR。其实很多组织都没有明白OKR在什么领域推广?推的时候需要注意什么?和KPI的区别在哪里?和绩效奖惩怎么挂钩等等关键问题都没弄明白,所以到最后只能是雷声大雨点小,到最后不了了之。

    所以,一味地不加辨别地去做“敏捷”反应,不是增强了企业的实力,而是给组织造成了很大的困惑,浪费了组织宝贵的信任资源和学习精力,所谓的“敏捷”对组织实际上是造成了伤害。笔者就听过多家企业员工抱怨:领导一天到晚就是强调变变变,我们现在已经对老板的想法漠视了,看他自己怎么瞎折腾。

    当然,如果企业对市场、对客户、对技术、对趋势没有反应能力,那这个企业的竞争力、生命力显然是更不行的。

    所以组织对哪些方面进行敏捷反应是首先必须要解决的问题。

  • 组织究竟在哪些方面需要敏捷

  • 组织也是一个能量体,组织的整体精力其实也是有限的。在A方面投入的精力过多,就会在B方面投入的精力变少。

    组织如果想在所有方面都快速反应,其实就变成什么都想要,结果什么也得不到的尴尬局面。更何况有些变化方面本身就是不成熟的浮躁的。

    我个人认为有以下几个方面,是组织需要强化敏捷反应的地方。

    1、客户的需求

    客户的需求的变化是组织最需要做敏捷变化的地方。因为不能把握客户的需求,企业的所有的行为本质都是没有结果的。

    比如阿迪达斯今年以来在中国表现不佳。第一季度大中华区收入更是大跌35%,阿迪达斯首席执行官罗思德认为“我们不够了解消费者,所以我们为那些做得更好的中国竞争商家们留下了空间......如今的中国消费者,喜欢(产品)有一种‘中国的感觉’。“

    这就清楚地表明,不了解消费者需求,不对消费者的需求做出敏捷反应,即使强势的品牌,也会被消费者抛弃。

    2、核心能力打造的需求

    市场上技术、思维、和概念其实是非常多的,这么多新东西挑选哪个进行反应呢?

    这里面有一个非常重要的依据,能不能提升公司的核心能力。

    如果外界出现了变化,这个变化能提升核心竞争力的,我们就要有意识地去做出应对;相反,如果外界出现的这种变化,对提升核心竞争能力作用不大或者效果不明显,组织其实可以不对这个方面进行过度应对。

    随便举个例子,同样的是个人IP打造,对于一家做传媒的公司和一家做传统制造的企业来说,其重要性是远远不同的。

    对于制造业,企业的技术、产品质量、综合性价比、订单交付率等等才是更为重要的,如果这些修炼不扎实,即使企业老板打造了自己的人设,也会翻车。

    但对于传媒公司来说,老板个人IP打造,其实是切切实实的流量获取和影响获取,这个是非常能提升传媒公司核心竞争力的。

    相反,物联网、自动化方面的应用,对制造业来说,就是一个核心能力的提升。而对传媒企业来说,则可能就是锦上添花。

    所以,同样一个概念对于不同企业的核心能力促进是不一样的。企业要选择对自己核心能力有效的方面进行反应。

    3、行业关键趋势的变化

    现在各个行业都变化很快,完全没有前瞻性地布局,对趋势的变化不去关注和反应,也会让企业陷入到困境中去。

    所以对行业关键趋势的反应,也是敏捷组织建设的一个重要方面。

    各个行业的关键趋势其实都有些不同的,这就需要公司做深层的思考和观察。它的观察分析过程是相对缓慢的,决策可能也不是那么快,看起来似乎和组织的敏捷性有点矛盾。其实这个就需要点哲学的眼光去看,企业做正确的事情是最有效的,长期来看就是对变化最为敏捷的反应。

    需要注意一点,现在广义的信息技术比如:数字化、人工智能、互联网及物联网对各个行业产生了广泛的影响,每个企业都需要深思信息技术怎么提升公司的关键能力。在进行相关信息技术系统布置和实施的时候,也需要反复考察各种技术实施方案。

  • 敏捷组织需要优秀的组织能力支持

  • 组织能真正做到敏捷——不是那种浮躁跟风那种——是需要非常强的组织能力的,包括组织结构、氛围、系统能力、对变革的态度等等。

    1、需要组织有积极向上的文化、充满活力的氛围

    这个方面说起来容易,其实实际上真正做到并不容易。很多企业稍微有点规模,就会出现大企业病、官僚主义、权威主义、部门墙、各自为政、内卷等等隐患,组织就会出现对外界反应变慢,组织自身则行动迟缓的现象。这个时候想做到组织敏捷其实就是奢望了。

    反向地看,如果一个组织长期都没有新的东西出来,甚至出现运行混乱。这就需要警惕自身运行是不是出了问题,需要诊断一下组织健康问题了。

    2、敏捷组织需要扁平结构做支持

    组织要能敏捷,最为关键的是要对外界的变化能够快速反应。所以这要求组织从信息收集到反馈到决策要快。这就要求,组织相对扁平化。

    如果了解信息的一线需要层层上报到决策机构,然后决策机构通过判断再去做决策,这个反应速度显然是比较缓慢的,甚至这个反应的措施都是错误的。

    因为在信息传递过程中,信息会发生很多偏差,决策人对一线的真实情况了解是远远不够深入的,怎么能做出正确的决策呢?所以,华为就提出“让听到炮声的人做决策,”海尔提出了“自组织、自创新、自进化的”逻辑。

    为了提高组织对外界的反应,现在有个相对主流的组织结构设计:

    就是强支持平台(中台)+相对灵活的项目(前台)。在中台方面加强能力建设:比如品牌、IT能力、数据收集和分析、供应链资源、资金等等以支持前台的多个项目。把企业的核心能力建设和对市场对人群的敏捷反应有效结合起来。

    3、强大的系统实施能力

    对于一些关键性的带有全局性的趋势做出有效地反应,其实是需要组织有很强的系统实施能力的。

    举个例子来说明一下,比如公司以前营销主要是投放广告然后获得流量进行销售的模式。现在社交、粉丝经济对市场和营销越来越重要。那么是不是简单成立一个部门搞一些活动就可以了呢?实际上这样远远达不成效果。

    简单分解和解读一下社群粉丝经济,大家就能感受到了。

    首先要找到粉丝。我们就认为粉丝的画像是对自己产品铁杆支持+有自己独特想法+爱参加活动爱传播的用户。这就需要销售部、市场部等等根据粉丝画像去挑选。

    其次粉丝聚集产生的新内容需要研发生产体系支持。当粉丝聚集在一起,肯定会产生新的话题和新的需求,这个新话题和新需求就是公司研发生产的来源,这肯定和以前研发逻辑区别很大。所以研发流程也要发生很大变化。

    当新的活动内容产生还需要传播。这个传播显然和传统的媒体投放区别很大,往什么新型渠道进行投放就变成一个新问题。这个需要市场部来创新,甚至公司要进行全员的创新。因为市场部有以前的运作惯性。

    规模化生产阶段。以前是先生产后广告。现在是社交媒体传递回来信息,所以就可能部分变成先有需求(也有一定模糊度)然后生产的模式。

    这个过程中,生产流程显然更加需要柔性化、需求发现也需要更加敏锐化。这就要求:需求——生产之间保持高度快速的互动,但如果没有强大的系统能力和流程化管理能力,很难实现需求和生产之间的快速互动。

    所以,组织真的能做到对关键变化的敏捷,是需要极强的系统实施能力支持的,有的时候还会反向地要求组织做深层次变革。

    相反,如果没有强系统能力做支持,极有可能:就是一个感受到变化的部门想推进,但是别的部门不动,到最后就是一两个部门喊得响,到后面就没有啥动静了。

    4、对变革的支持和宽容的内部文化

    既然对外界的变化做出反应,说明有两层意思:a)外界出现了和以前不一样的东西;b)组织内部也没有遇到这种新情况,需要创新才能应对这个变化。

    大家都知道,相对成熟的事情按部就班就可以了,而且出错的可能不大。但是新的变化则没有经验可以套用,需要自己摸索,而且出现错误的概率也会大大增加。

    如果组织对这种应对市场变化的敏捷行为不去支持(在支持的时候,组织适度考虑风险和成本是正常的。这个是个独立话题,这里不展开),而是从理性人的角度去出发,大家是不会去创新的。又难又容易出错!为什么要去应对呢?

  • 如果没有对变革支持和宽容的企业文化,组织也很难对外界变化进行敏捷反应的。(笔者:王云飞 | 内容来源:微信公众号“盖雅学苑”)

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