它既是高科技公司目标管理利器，也是适合每个人的极简主义目标管理工具

推特前CEO Dick Costolo，当被问到“你从谷歌学到，又切实用到推特的是什么”时，他回答：“那就是OKR。OKR是一个很了不起的方法，它帮助公司里每一个人了解什么是重要的，以及如何衡量重要的事情。”

相信很多朋友都已经知道：O（Objective）就是目标，KR（Key Results）就是关键结果。

1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”；70年代，安迪·格鲁夫在Intel推行了OKR，增加了KR这一项，让目标更加具象化；后来，约翰·杜尔把OKR带到谷歌，并成为OKR的“播种机”，让OKR在全球很多企业、各行各业发扬光大。

目标——我想实现什么；关键结果——可以是我如何实现它，也可以是实现了以后是成什么样。一个O对应3-5个KR，各用一句话描述。理想情况下，KR都实现，O也就实现了。

我们来看看写OKR的格式：

最近大家都在吃小龙虾，我们就索性用小龙虾来举个接地气的例子。

如果你准备在二线城市开一家小龙虾餐厅，那么你一定希望尽快完成选址、装修、人员招募等事项，尽快营业赚钱！然后你再设想一下月度、年度收入、成本和利润分别达到什么水平。此时，你的OKR就可以出炉了！如：

想一想，这些都实现，是不是很鼓舞人心？

OKR就是这样简单的几句话，帮你找到激发前进的愿景，也通过可衡量的KR让你脚踏实地。写完后，你可以把这个OKR跟你的合伙人、家人沟通，也可以定期回顾。

听起来高大上的科技公司目标管理利器，其实就是通过结构化的空白，让你把“目标”这事管理好。因此很多朋友把OKR誉为“极简主义的目标管理工具”。

比尔·盖茨在回忆起在微软和盖茨基金会使用OKR经历时，说：我的时间是有限的，我们必须非常高效地做事情，而目标管理系统就是非常重要的一部分。

约翰·杜尔把OKR的五大价值总结为——FACTS模型：聚焦、对齐、承诺、跟踪、挑战。

1、聚焦（Focus）

有本极简主义的书《最重要的事，只有一件》，Less is more。每个周期（例如以年度、季度为周期），一般建议设定的O和KR分别在3-5个。

2、对齐（Alignment）

大多数情况下，我们需要与他人协同合作。因此，我们的OKR需要与相关方沟通和达成一致。例如，你可以为自己设定5个O，其中3个工作上的，2个生活上的。3个工作OKR可以分别和你的上级、下级、跨部门协同方对齐；1个生活OKR跟你的另一半、孩子对齐；还有一个OKR属于自己。这样方便所有人明确，各自在关注什么，大家如何更好协同，减少信息不对称带来的低效、误解、不信任。

3、承诺（Commitment）

在公司内部公开每个人的OKR，每个人都能看到所有人在过去和现在的OKR，也就是让每个人对自己的OKR有承诺感。群体压力有助于人们重视目标、实现承诺。

4、跟踪（Tracking）

定出来的目标不能束之高阁，必须时刻对照目标回顾进展，总结经验和教训，并按需要调整。如果缺了这一环，你可能在飞行中偏离了航向。

5、挑战（Stretching）

Think big, and make it happen.大胆设想，小心求证，让它实现。健身的时候你会发现，每当你觉得“太挑战了，坚持不了”的时候，正是你健身完觉得“爽”的来源，因为它带给你拉伸的能力和实现挑战的成就感。

2021年，70岁的约翰·杜尔出版了新书《速度与规模:解决气候危机的行动计划》。在书中，他针对全球气候这一人类重大问题，制定了10个OKR。美国前总统奥巴马和前副总统戈尔给与极高评价，“提供了我们真正有所作为的具体步骤”。

随着OKR进入中国，越来越多的企业也感受到其价值。字节跳动从2013年引入，OKR伴随公司实现了指数型增长；2022年3月，理想汽车CEO李想谈到，“说实话，如果没有这么深入的运用OKR，真不知道今天理想汽车是否还在。”

2021年飞书发布OKR实践白皮书，其价值主要体现在如下方面：

来源：飞书OKR《2021OKR实践白皮书》

看着光鲜亮丽的OKR，为什么“落不下去”？

然而，事实也不总是光鲜和乐观。在追捧OKR的同时，我们在知乎上搜“OKR”，除了推广者的帖子之外，也看到了另一面。比如，类似以下吐槽：

OKR实行之后，我的工作就多了

我们开始搞OKR，我感觉折腾不动了

我们公司现在要求用OKR，大家都应付对待

企业人多了，总要找个由头干点什么事

管理最怕搞甲之蜜糖，乙之砒霜。员工的意愿不能统一，行动十有八九不能取得效果

……

看起来，不是所有人都理解和拥护OKR。公司高层看到OKR的价值，到公司管理者和同事身上，不一定被体会到。在培训和辅导一些团队使用OKR的过程中，我们也看到了这些现象：

销售部门认为盯销售数字就行，不需要OKR

设计同事认为工作不好衡量，写不出来OKR

生产同事认为工作主要靠流程，不需要OKR

中台HR同事认为一年总那么几件事，不需要OKR

行政同事认为工作太细碎，写不出来OKR

……

还有我们听到的最多抱怨：我每天那么多事情，哪有时间写OKR？

问题来了：看着光鲜亮丽的OKR，为什么“落不下去”？

《绩效使能》作者况阳曾谈到：“引入OKR，不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构，更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。”

我们看到，对于很多公司里面的中基层同事而言，不太能理解和看到“落地公司战略、信息透明、组织敏捷、激发创新”这类对组织的意义。

在前面OKR的价值部分，我们已经了解到它可以帮助大家结构化地梳理工作重点、用共同语言协同、跟踪过程出结果，有助于给自己和团队带来更好的绩效。

如果说，OKR的使用主要是设定、对齐、跟踪复盘三大动作，笔者认为其中最关键、也最需要思维力的就是“设定”环节，而运用了OKR思维的目标，才是真正“想清楚”了，才能跟协同方“说清楚”，并在整个周期中“做清楚”。

我们真实工作中的OKR，说白了就是一张空白表格。OKR因为极简，所以方便操作；也因为极简，会思考的人能从中找到真正的价值，而不会思考的人，看到的还是一张空白表格。

没有OKR思维的OKR，很可能只是罗列了工作任务，成为to-do list。很多人在协同对齐、跟踪过程中，走形式浪费时间，或者干着干着出问题，往往是因为在思考和撰写OKR的时候偷了懒。

下面，我们还是通过前面小龙虾的故事来体会，运用好了OKR思维，会有何不同。

最初，你的想法就是：想开一下小龙虾店。如果现在，你的身边出现了一位OKR思维教练，我们来看看会发生什么？

OKR教练：你为什么想开一家小龙虾店？

你：因为我想赚钱，看到网上说一年能赚20万觉得比上班打工强。而且我自己也超喜欢吃小龙虾。

OKR教练：所以我听到，你希望达到的目标是，每年赚20万，而且做自己喜欢的事情，对吗？

你：是的。

OKR教练：设想一下，每年赚20万，还有没有别的方法？

你：……这个，还真没想过。今年小龙虾太火了，打工也难挣钱，不如就自己干了。也许，我可以再想一想。

OKR教练：对，如果想清楚你真正的目标，也许开小龙虾店不一定是最适合你当下的方法了。

你：好的，明白。

OKR教练：假设你确定要开小龙虾店，我们能不能想象一下，你心目中的小龙虾店，怎么样是成功的？

你：（思考了一下）快速赚钱、回本，一年赚20万。

OKR教练：好的，你能否估算一下，一年要卖出去多少斤小龙虾，消费顾客数量多少，人均消费多少钱，翻台率多少，老客户回头率多少，能达到这个营收目标？与之对应的成本大致多少？

你：好的，这个我会计算。

OKR教练：如果你是顾客，你觉得怎么样的小龙虾店，是好的呢？

你：小龙虾新鲜、个大、好吃、价格不贵、环境好、服务好。

OKR教练：很好，能不能把你的角度和顾客视角结合一下，补充到你的OKR中？

你：好的，例如，把顾客体验和老客户数量作为一个KR。

OKR教练：很棒，你从自己的视角中，补充了外部的视角，兼顾了各自的关键结果。

OKR教练：你有没有想过，开一家小龙虾店，什么是最关键的因素？同样的市场环境下，为什么有的人开餐馆能赚钱，有的人就赔钱？有的人只能短期赚钱，有的餐厅却可以开很长？如果你这方面经验不太多，有什么方法能让你快速学到？

你：嗯，我似乎之前没仔细琢磨这事。也许我可以先上抖音上看看人家的小龙虾店怎么做的，有没有人分享点经验。前一阵也有人推荐我加盟，我也许可以再看看。

OKR教练：很好，你这样是不是感觉思考更深入了？……另外，有没有想过，开小龙虾店，最大的风险是什么？例如，夏季是旺季，到了冬季，小龙虾产量低、进价高，怎么办？

你：风险，之前没仔细计算过。可以再想一想。或者，我也可以找一些网上其他城市的小龙虾博主交流一下，看看“3个月赚100万”“去年赚100万，今年亏80万”的小龙虾店，都怎么回事。

经过类似的对话，你可能开始思考以下这些问题：

1、为什么做这件事？不做会怎么样？做了就能达到你的初衷吗？

2、有没有其他事情，也能达到你的初衷，或者解决问题，而且更高效且适合你？

3、这件事情，做到怎么样叫好？无论是用数字还是文字描述，能写得出来吗？

4、做这件事情，最关键的是什么？最大的风险和障碍可能是什么？我应该最关注哪些方面？

5、这个目标，挑战性怎么样？

6、是不是真正能激发和鼓舞我？

……

于是，经过了一番调研后，你可能会发现：开小龙虾餐厅，有几大关键点——选址、食材、口味、淡季。

1、选址。不考虑疫情只能外卖的情况下，小龙虾的堂食顾客群往往是年轻人，所以需要考虑哪里有这样人群的人流量，还要平衡装修和租金成本。

2、食材。小龙虾餐厅，作为单品可以取胜的餐厅，主料只有一种：小龙虾，所以如何保证原材料稳定、新鲜、交通成本低等，是关键。

3、口味。小龙虾的很多口味，麻辣、蒜蓉、十三香，关键是调味料的不同。到底什么样的调味料是稳定高品质的？

4、淡季。思考一下淡季时的应对，既然太依赖于小龙虾，万一水产供应出问题，怎么办？

于是，你的进阶版OKR也许可以这样写：

而原来，按照时间拆分的选址、装修、招聘，可能被你放到了项目管理表格中了。那些工作都需要做，然而此时此刻，OKR中的内容，是你要不断琢磨的重点。因为，那些KR都做到了，目标可能就完成了一大半，也规避了重点的风险。

真正行业高手的OKR，必须是保密的，因为每一条O和KR都凝聚了多少经验和洞察！

可能有朋友说：哎呀，OKR要是都这么琢磨，太花时间了！

有书创始人雷文涛说，“做OKR肯定费脑子，但在这上面费脑子，是代价最低的。”“我们有100种可能性，你用OKR的思考方式，排除了95个，你就之去做5件事，你说值不值？”

正如电影《教父》所言：花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。

看着一张OKR的空白表格，我该如何思考？

无论是对于推行了OKR的企业，还是帮助每个人作为“成为更好自己”，我们都相信定期填写、对齐、跟踪那张OKR表格有助于OKR思维训练。同时，也分享几条培养OKR思维的建议：

第一，找到思维的动力

相信大家看到前面的故事，一定能发现，OKR思维无外乎“琢磨”二字。往深处琢磨、往大处琢磨、往远处琢磨。

那我们为什么想“琢磨”呢？因为我一定需要“真的想”把这件事干好。一旦你“真的想”，那些不同角度的问题就会自然而然涌现出来，而管理者也只有激发了下属想把一件事情干好的动机，TA才可能思考出高质量的OKR。

第二，运用自我教练问题

如果针对某一件近期重点任务或项目，简单问自己如下问题：

Why：为什么要做这个项目，谁发起的？要解决什么问题？做这个项目是解决这个问题的最佳方案吗？

What：这个项目怎么样叫做好了？做的不好的是什么样？

How：做这个项目，要从哪几方面努力？最关键的是什么？最难的是什么？

当你回答清楚这些问题，相信你的OKR已经不只是to-do-list了。当然，随着工作的推进，你可能会觉得今是而昨非。很好，OKR就是这样一点点引导我们不断反思和改进。

第三，向高手学习

同样做一个项目，多关注身边的高手、行业的高手，他们如何分析和判断、找重点。通过看公司内部高层的OKR，学习他们的战略思维；通过跟同事、同行的交流，看他们领悟同类工作的重点、难点、方法有哪些。

第四，借助专业书籍和平台，进行刻意训练

知乎上有位叫叶修的老师说：大脑的思考能力就像一团很难被锻炼到的肌肉，它很弱，一旦它被使用到，它就会觉得很累，很想停止这种锻炼。一定要挺过这段“难受期”，很快就会过去。然后，思维会成为一种不那么痛苦的习惯，甚至成为一种享受。

最后，我们用瑞·达利欧在《原则》中的观点作结：

设定目标，需要你擅长更高层次的思考，如设想未来、优先排序。

找出并且不容忍问题，需要你明察秋毫，擅长综合分析，始终保持高标准；诊断问题，需要你理性思考，能够看到多种可能性，并愿意与其他人进行高质量的交流。

规划方案，需要你拥有想象力和现实感；执行方案，需要你自律，有良好的工作习惯，拥有结果导向的思维。

思考难以解决的问题也许会让你焦虑，但不思考肯定会让你更焦虑。

参考资料：

1、《管理的实践》彼得▪德鲁克

2、《这就是OKR》（美）约翰▪杜尔

3、《绩效使能：超越OKR》况阳

4、《原则》（美）瑞·达利欧

5、《最重要的事，只有一件》罗斯·加伯

6、《2021OKR实践白皮书》飞书

7、如何训练思维的深度和缜密度？- 知乎（zhihu.com）

8、李想说：“如果没有运用OKR，真不知道今天理想汽车是否还在。”_有书雷文涛：用OKR识别人才，找准关键突破