我一直很鼓励中小企业在内部去建立一定的PK机制，有些可以大搞，有些可以小搞，本质上是外部竞争的内部模拟。

就像年轻人喜欢打游戏，背后是游戏里的一些系统设计吸引了他们，比如排行榜系统、积分系统、徽章系统，打完一关马上就能得到反馈。

在企业中，我们也可以向游戏学习，去设置一些排行和激励体系，比如销售排行榜、徽章争夺战，在内部去设计一些良性竞争。

因为通常只有企业里的高层和少数的中层，会对外部竞争比较有感知，而通过这种内部PK，能够让其他人，特别是基层员工对市场环境的变化、外部的竞争对手增加一些感觉。

给大家讲个小故事：

有一家化工原料生产企业，最近发现产量下降。

董事长觉得很奇怪，跑到车间想要查看原因，发现流程没有什么问题，工人士气也还可以，跟以前差不多。

等到白班工人盘点的时候，董事长就走过去问大家，你们今天白班一共生产了多少吨。得到80吨的回答后，董事长走到车间里，在一面白墙上写上了一个大大的“80”，然后就走了。

夜班工人来了看到那个大大的80.就找人问是什么意思，得知是白班工人的生产总量，还是董事长亲自写的。

这一下让夜班工人心里生出一种一定要赶超白班工人的豪气。大家都比平常努力，最终生产了85吨。

等到早上，董事长又来了，得知夜班工人生产了85吨，非常开心，就把墙上的80改成了85.

就这样，白班工人和夜班工人你追我赶，卷起来了，产量节节攀升：90、95、100……

这就是内部PK，也是对外部竞争的模拟。

对于企业来说，何谓胜利？是目标的完成。

通常企业要冲刺一个高目标，或者要打一场仗的时候，最好是师出有名。懂得做文化的CEO和管理者，往往师出有名的能力特别强，他们总是能找到一些特别的理由，来让团队去挑战高目标。

所有的师出有名，基本都是围绕两个方向，一个是追求快乐，一个是逃避痛苦。

追求快乐，往往就是把荣誉扩大到最大。告诉大家，如果取得了成功，我们就会如何如何。

逃避痛苦，就是要把耻辱扩到最大，让人非常迫切地想要摆脱掉。

我再给大家分享一个故事：

张某，是一个集团某城市分公司的总经理，平常对于团队业绩比较佛系，但如果团队业绩掉下去，又会特别在意。

这一年，他想要带领团队去冲刺全国第一，结果找了一个让我叹为观止的理由。

前一年，他们总公司做了一本纪念册，记录了几个分公司或团建活动，或取得的成绩的内容。

纪念册一共五六十页，按理说平均每个公司能够分到四五页，但不知道怎么回事，张某所在的公司只有一页，他就把这变成了一个由头。

他给团队开会，把这本纪念册拿了出来，把封面“啪”的一下撕掉扔到地上，接着第二页、第三页、第四页……每撕一页，他就把那个分公司的名字给念出来。

一开始，下面的人有点摸不到头脑，窃窃私语猜测张总想搞什么。但慢慢的，整个会议室开始安静下来，氛围有些凝重。

等到他们自己分公司的那一页，张某把那页撕下来狠狠地砸在了桌上，然后继续撕。

他们团队的人后来告诉我，当那些纸被扔在在地上的时候，就像一个个重锤击打在大家的心上，大家都很难受。

后来张某问大家：为什么一本五六十页的公司纪念册，每个分公司都能分到五六页，而我们只配上一页？是不是我们去年做得很差？

他把那一页贴到了办公室入口处的白墙上，告诉大家：如果这个月我们做不到全国第一，这一页耻辱页就将伴随我们一整年。

团队一听，可太难受了，当然斗志也就被激发出来了。

我记得那是2010年3月份，那一次他们分公司做到了在全国72个分公司中排名第一。

可以看到，张某就是把逃避耻辱的力量放到了极致，而效果也确实很惊人。

对于带业务团队的领导者来说，开好动员会是一个基础技能，如果你不能把动员会开好，团队状态的传递就会受到影响。

我看过有些启动团队能力弱的领导者，下面的员工情绪高涨，他却手足无措，情绪张力出不来，反而把大家推着往下走了。

启动会要开得好，一方面取决于领导者自身的情绪渲染能力，另一个方面，需要去设计一些环节。

想要开好启动会，可以按照下面的6个步骤。

第一，要讲清楚为何而战，也就是why。

第二，要讲清楚为什么和参与的人有关。

第三，要讲清楚赢的可能性。打仗不能只靠心中的一腔热血，要让员工看到胜利的希望。

第四，宣布激励政策。重赏之下必有勇夫，激励政策一定要宣布在前面的，而且必须是和要实现的目标有关联。

第五，签署军令状。

最后一个环节是集体宣誓或者确认目标。

当然，这些步骤可以根据各自团队的特点作一些调整。

有一句话叫，“我们从来都不缺乏美，只是缺乏发现美的眼睛。”在团队中，其实我们不缺乏胜利，只是缺乏发现胜利的眼睛。

所以当团队取得一定的成功或者阶段性胜利的时候，领导者一定要有敏锐的眼光去捕捉到胜利。

阶段性胜利有可能是一天的胜利，也有可能是三天的胜利，一周的胜利，作为当事人，一定是希望被看到的。如果这个时候，领导者能够对当事人作出表扬和激励，会让他更有动力和信心去冲刺下一阶段的目标。

同时，当取得阶段性胜利的时候，领导者要做文化，要把取得阶段性胜利的信念、精神和价值观显化出来。

要让打胜仗成为一种信仰，本质上就是让打胜仗成为一种文化。而文化用文字显化是非常重要的，也就是要把实的事情，比如取得200万业绩，这些实的部分后面蕴藏的精神和理念去显化出来。

任何一个团队取得胜利的背后都是有一种动力机制去推动的，这个动力机制如果有机会被看到、被显现，是很有价值的。

员工在什么时候最容易相信领导者？是领导者带领团队打胜仗的时候。

所以，要让打胜仗成为一种信仰，领导者在团队取得阶段性成功的时候，要提炼出背后的相信，并且用文字表达出来。

杰克•韦尔奇说懂得庆功是一种领导力，我觉得这句话太经典了。

很多企业的管理者特别低调，低调到连胜利都看不见，低调到都没有去专门为胜利创造一些让所有人能够活在赢的状态中的那种仪式，这太可惜了。

庆功不只是跟业务团队庆功，也要懂得跟职能团队庆功，也要懂得跟中后台人员庆功。因为我们要在企业内部构建一个场域，营造一种势能。

就像我们出去旅行，有些城市你会觉得很放松，有些城市你会觉得乱糟糟，每个人都很奔波，这就是一种场域。