归属感，是指人归属于某一群体，与这个群体中的人有紧密关联的需要。直白点，就是让员工感觉到现在身处的企业或者团队就是他所想要的“家”。

归属感主要有三个来源：

组织的特殊性——我们不一样。

组织的一致性——我们是一类人。

员工在组织中的参与感——我是一份子。

1、组织的特殊性

大至军队、宗教组织，小至密友圈子，这些有鲜明归属性质的团体，几乎都有能区别于其他组织的明显标志物。而最典型的标志物，就是组织特有的共同语言、行为和故事。

例如阿里就有专属自己的企业“黑话”系统

花名：淘宝一开始就是一个BBS，就是员工们进入一个社区中，然后每人都要注册一个论坛的用户ID。这时候因为马云喜欢金庸，公司内部又有一帮人也志趣相投，于是很多ID是用武侠小说里面的人物名字注册的，就这样花名开始出现了。形成气候之后，大家发现它还能起到另外一个作用，就是类似于外资企业的英文名。员工如果见到老总，让你直呼他姓名，你又不好意思；但若是叫他的花名，你就觉得自然、亲切又平等。

帮派：这个怎么出来的呢？其实原来在传统的组织结构模式下，人跟人之间是直线的关系。但是在阿里会发现有很多工作，跨部门之间的协同越来越多。如果这些都要靠主管们出面协调会很难，而一些员工作为曾经同期的学员都很有感情，于是这些人就组成了帮派。然后，逍遥派、武当派……民间的这些帮派组织就这么起来了。除此之外，只要你们整得出花样，搞得出提案，公司还会给你们团队建设费等预算予以支持。

2、组织的一致性

组织的边界通过上述文化符号界定清楚之后，是否有归属感就要看这个组织内部的行为是不是具有一致性了。如果行为举止和目标去向感觉不是一路人，又怎么会有同行的感觉呢？这就需要塑造共同的组织文化，即使命、愿景和价值观。

例如，宝洁“不需要记住的理念体系”

宝洁人的入职第一训就是学习文化理念，新员工入职培训的第一天人手一本PVP培训手册。但是宝洁的宗旨、愿景、承诺，加上五条价值观、八条原则，想要记住真的很难。

事实上，宝洁也并不要求员工记住这些理念。因为宝洁是通过管理架构将企业文化落地的。宝洁公司自认为一项伟大的管理发明，甚至足以和矩阵管理结构这样的组织创新齐名，就是从PVP推演出“成功驱动力模型”（success drivers）。其核心思路，就是将价值观细化并量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评，植入流程和岗位，这样，只要按要求做事，就是在践行企业文化了。

但要注意的是，如果使命、愿景和价值观太缺乏个性而又宣传过度，这会破坏归属感的第一个因素——组织的边界感，这是很多企业的企业文化难以取得想象中效果的根本原因所在。

3、组织的可参与性

影响参与感建立的一个重要因素是：信息公开。在企业中，信息的不公开透明，除了导致信息传播效率低下甚至内容扭曲等问题外，最主要的就是会让员工感觉到不被信任和认可，有一种被排除在外的感觉。在这种情况下还需要员工保持高度的激情和动力，那只能认为是爱得深沉了。

当有了归属感之后，员工实际上已经有了内在动力，但这种动力还需要好好维护，成就感和第三部分的自主感正是用来维护这种内在动力的。而具有成就感的活动无疑是各种各样的游戏了，因此近些年游戏化设计相关理念越来越多地借鉴到工作设计当中，其中的几个关键元素是：挑战、竞争和奖励/反馈。

1、赋予挑战性的任务

一项任务如果缺乏挑战性会让员工难以保持持续的动力，例如很多重复性的工作；而如果一项任务挑战性太高，则会让员工产生畏惧心理、或因为完不成而产生挫败感，两者都会影响成就感的塑造。合格管理者的标志之一，就是能够进行恰当的任务分配。

2、竞争/排名

那如果一项任务无论如何都缺乏挑战性，怎么办？美国知名连锁零售商Target通过设计一款游戏巧妙地解决了这个问题。Target超市里的收银员看似和其他收银员没有什么区别，但是他们的结账速度却是其他地方收银员的5-7倍。奥妙之处在于，该企业设计了一种游戏，让收银员每结完一单都能从电脑屏幕上看到自己的结账时间在所有收银员中的排名，排名和当日奖金额度挂钩，日清日毕。

竞争/排名本质上也是在增加挑战性，只不过有挑战的不是工作本身，而是这个竞争排名的系统。

3、即时认可与建设性反馈

即时认可是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏反馈，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。实践中，很多企业会设计独特的内部积分系统，用于组织成员间的相互即时认可。

建设性的反馈由福布斯发布的2017年全球人力资源发展新趋势报告指出，传统年度业绩考核演变成持续的回顾与辅导。因为新生代员工更喜欢及时地反馈，而非每年年底的那次例行绩效面谈。持续沟通与反馈将成为管理的常态。很多公司顺应移动互联网时代的变革趋势，进行了绩效管理体系的革新，并给这些及时反馈取了很好听的名字。比如Adobe的check-ins（检查）机制，工作目标是每年设置，但工作进展回顾会定期反馈，这使得他们主动离职率减少2%。还有GE的touchpoint（接触点）绩效系统，经理运用APP每天都有机会检查员工的工作结果并提高他们的能力，这使得GE在过去一年的生产效率提高了5倍。

在拥有归属感和成就感之后，一个人作为社会组成部分的心理需求已经基本被满足了，最后就只剩下完全属于个体的那部分需求了，即自主感。人是需要感觉到很多事可以由自己来掌握的，这种需求一旦冒出来，就必须要得到满足，如果一直得不到满足，就会越来越强烈。很多企业文化多数时候都在否定人的这项基本需求，这也是很多激励方式难以发挥作用、饱受诟病的原因所在。其实企业要做的不是磨灭人的自主需求，而是尽可能满足员工在工作中的自主感。所谓自主，就是员工可以参与决策，主要通过以下两种方式实现：

1、参与设定

参与设定，在极端情况下就是授权给员工，让他们自己决定；而大部分的情况很难做到完全放权，此时参与设定则意味着与员工经过充分沟通共同确定方案的过程。以业务指标为例，如果有熟悉OKR这个工具的人应该知道，同样是指标，OKR逻辑下设定的就比KPI逻辑下设定的更让人有动力。因为OKR真正的精髓不是自上而下的目标设定过程，而是设定过程中大量的横向、纵向沟通。所以，OKR在本质上更能激发员工动力的原因就在于尊重了员工的自主感。

2、提供选择

当工作的方式方法非常明确，已毫无决策空间之时，就要在一些无伤大雅的细节方面增加员工的自由选择权。

比如灵活的工作时间。罗振宇老师所创立的罗辑思维是一家知名的知识服务运营公司，得到App就是该公司旗下产品。逻辑思维在管理中有个重要的特点，就是没有规定上班起止时间，也没有打卡机。特别是在城市通勤时间很长的情况下，这种规定大大提高了员工的自主感和幸福感。

比如弹性福利。做过工作福利的HR肯定会有个感受，明明是一件给员工提供价值的好事，但做好了未必会得到什么褒奖，做得不好却会遭受谩骂，企业花了钱，HR花了精力，但是企业、HR和员工没一个满意的。如果用弹性福利，就能很大程度上缓解员工的不满——自己做出的选择，含着泪也要接受。

比如取消一切不必要的标准化规定。集体主义理念下的领导，非常喜欢各种场合下的整齐划一，比如制服、文件格式、行为举止等。这也不能说不对，但是否每项标准化都有实际价值，这需要管理者和HR花费心思去考察。