组织所处的发展阶段不同，面临的挑战不同，竞争力的载体也不同，这就是基于时间感的组织洞察。

我们可以粗略的把企业发展分成三个层次。

第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气，适用于行业初期及小公司（团伙）。这个阶段“团伙竞争力”的载体主要就是创始人兼CEO和3F型（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）高管。

第二层次成功有三种可能，或在“目标&战略”上做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或两者都还可以并且阶段性相互匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段组织竞争力的载体可能是一批能独当一面的领军人物，以及一些短小精悍的管理机制、业务流程。

第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段，组织竞争力的载体在表面上是“辈出的人才”及“鲜明的文化”，而这些“辈出的人才”及“鲜明的文化”的背后是“系统”。比如：力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；选育用留各环节相互咬合的人才管理系统；上下同欲、内外自洽的文化管理系统。这些“系统”帮助企业建立了竞争对手难以复制的组织竞争力。

有了时间感，一个HR就能够以动态变化的眼光看待组织问题。比如，从一个大厂/成熟公司出来的HR就不会对于一个初创公司缺乏严密的流程/机制/系统而大惊小怪，更不会自以为专业和职业地在这个阶段去引入过于严密的流程/机制/系统。

在做组织诊断的时候，我们经常会发现，问题不一定出现在显化之处、表面之处，很可能隐藏在关联之处。如果没有空间感，我们很可能在诊断组织问题的时候，找不到真正的原因，从而不能有效的解决组织问题，甚至在采取组织举措的时候，按下葫芦又起瓢。

以一个典型的问题为例：为什么管理培训生招来了总是留不住？如果从显化的、表面的地方找原因，很可能就会归咎于招聘环节，比如：简历没有把好关，面试官水平不行，等等。但如果有了空间感，你会发现症结和解决方案也许是：

1、人员标准设置不合理。不应该过度以专业经验去要求管培生，而要看通用素质能力。

2、职级等级体系设置不合理。定最低职级可能吸引不到优秀的学生，入职就定主管级可能挑起内部矛盾。可以考虑最开始不定级，观察半年再定。

3、入职培训不适配。对有经验的员工而言，入职培训的目的更多的是帮助他适应新公司环境；而对于没有经验的学生而言，入职培训还要解决从学生到职场人的转变。

4、绩效系统不匹配。很多学生在入职初期尤其是前半年，很难对公司有什么绩效贡献，不搞破坏就不错了；如果按照通用的绩效评价体系，也许会伤到“幼苗”。可以采取的做法是将前半年甚至一年作为绩效保护期或辞退豁免期。

……

再比如，能否像看人体一样去看一个组织。一个人体是由消化、呼吸、血液循环等大约十个系统组成的。一般人只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种方式去描述一个人体，而要成为一个“组织医生”，就得善于从系统的视角去看待组织。这种把组织看成是多个系统的集成的视角也是一种空间感。

有空间感的HR，会善于从多种不同的角度和不同的层次去“立体地”看问题，而不是“点状”或“线状”地看问题。

组织说到底还是由人组成的。组织的核心领导人和高管团队在很大程度上决定了组织的基本面。不同的领导人对组织的想象不同，他们的人生经历会影响他们的组织想象。

比如：有军队生活经历的领导人，对组织的想象容易是军队；有教育从业经历的领导人，对组织的想象容易是学校；在大学学生社团做过工作的领导人，对组织的想象会有学生社团的影子。洞悉组织问题，需要对这些关键人群有感知——生命感。

这个“生命感”可以理解为是人际洞察的升级版。有比较强的人际沟通能力的人，还不能说是有“生命感”。比如，很多人际能力很强的人，对价值观、原则这些反而不是很敏感。

我们以文化塑造为例，创始人的个人天赋和偏好会影响组织文化塑造的切入点选择：

1）有的领导人在使命愿景价值观的选择、表述、重复宣讲上有过人的天赋，比如阿里的马老师。

2）有些领导人可能会将关键流程/机制/系统的设置作为客户导向型文化的切入点。亚马逊的创始人贝索斯就提出Good intentions don’t work, but mechanisms do/ 善意无效，机制有效。

3）有些领导人可能喜欢通过仪式、符号等方式去传递和塑造企业文化，比如西贝的创始人贾国龙会组织企业文化蓝图共创，在重要的会议上组织高管团队诵读蓝图，在合伙人大会上带大家畅饮珍藏的西贝红。

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“生命感”强的HR，可以更深刻地去理解创始人、一号位、业务高管。要知道，对于创始人、一号位、业务高管这些人，仅仅凭借人际能力，HR还无法与他们进行有质量的对话。如果你不是个“生命感”很强的人，就不会给他们带去兴奋感和意义感。虽然兴奋感和意义感对他们不是个“日常需要”。但当这种需要出现的时候，如果你总是不能满足，你就无法真正地影响他们进而通过他们去影响这个组织。

既要有直接经验，也要有间接经验，并且要让两者互动起来。

所谓的直接经验，指的是经历不同的组织：不同的行业，不同的发展阶段，和不同风格的创始人/高管合作、不同的地域，等等。这里的不同，是指“真”的不同。跟着老领导换了个公司，如果组织发展阶段还和之前的相似，这种直接经验对“组织洞察力”的历练强度不大。当然，我们不是鼓励大家跳槽，现在有很多组织内部纵深也很大，可以有多维的历练。此外，经历或者领导有质量的组织变革，是提升组织洞察力最好的直接历练。任何的组织变革，都需要整合思考时间感、空间感、生命感。

除了组织工作之外，你也可以有很多其它的直接经验，帮助你提高时间感、空间感、生命感，从而提高你的组织洞察力。

比如，你有没有在非常不同的地域工作过？

广东跟北京有什么不一样？

广东的广州和深圳又有什么不一样？

你可以闻到深圳的空气中所弥漫的“务实的味道”吗？

那么美国呢？日本呢？跟中国又有什么不一样？

县城和一个地级市有啥不同？

为啥县城里干啥事经常要找关系？

月球你肯定还没去过吧？如果曾经去过一次太空游，你估计你对人生会有什么不同的理解？

又比如，你接触过非常不同的人吗？

你接触过临终的老人吗？

你接触过军人吗？

你接触过运动员吗？

你接触过真正有宗教信仰的人吗？

你接触过非营利组织的人员吗？

……

这些非工作的直接经验也会丰富我们的时间感、空间感、生命感。

所谓间接经验，就是从他人的经验中学习。

比如，和同行交流的过程中，多问问组织的过去和现在，多问问采取的关联性组织举措，别忘了问问组织中关键人员的风格/个性对组织的影响。

又如，带着时间感+空间感+生命感去“看”一些好的文学艺术作品、人物传记。所有优秀的文学艺术作品、人物传记，都可以大大提高我们对于世界、对于人的感知力。读读加缪的《异乡人》，问问你自己会如何对待那些“在母亲的葬礼上没有哭泣的人”？

好的文学艺术作品如果看不下去，看点有很多“组织含量”的电视剧也行，比如：

看《大秦帝国》去感受创业组织的萌芽、裂变、崛起；

看《罗马人的故事》去理解一个王朝的建立需要几代人的持续努力；

看《大明王朝1556》去洞悉一套成熟的组织机制如何开始千疮百孔；

看《走向共和》去感悟扭转组织败局时，纵是盖世英才也经常倍感无力；

……

《甄嬛传》、《如懿传》这种宫斗剧，虽然很好看，对提高人际洞察力会有帮助，但如果只看这些，对于提升组织洞察力，尤其是现代企业的组织洞察力不会有太大帮助。稍不注意的话，还会把自己带歪，成了组织问题的创造者，而不是解决者。

另外，提高组织洞察力还有一个“捷径”，但这个得靠运气：跟着一些有组织洞察力的“师傅”去学习。那些在组织发展和管理方面取得不错的成绩的人，往往都曾有这样的幸运。组织中的很多洞察，都体现在那一个个转瞬即逝的小事上。只有近身观察，你才能感受到。这个方式就是直接经验与间接经验的结合了。