其实懂业务是一个非常庞大的问题，包含的要素和视角都非常多。尤其对于规模性公司，其实真正做到懂业务并不太容易。

因为规模型公司的业务是一个庞杂的组合，而且这个组合用不同视野去看，也是得出不同的结论。

这可能超越很多人的想象，这里的很多人可不仅仅是HR部门，对于别的部门也一样。

在如何懂业务这一点上，我从四个相对常见的视角稍微阐述一下。

1、从业务新老角度来看

那么公司老业务的特点是什么？这个老业务现在什么特征？需要公司怎么做管理和相应政策（当然也包括人力资源层面的管理）？管理的逻辑是什么？

公司新业务为什么发起？发起的原因是什么？新业务培育期有多长？该给什么管理政策？

2、从管控逻辑来看

哪些业务是偏运营管控，哪些业务是偏战略管控，哪些业务是偏财务管控。

运营管控就是人、财、物、事情全部管控。公司为什么要对这些业务运营管控？这种业务需要公司介入最深，人力对这些业务要深入服务到什么程度？

战略管控就是方向管控、资源协同管控，当然也有财务管控。对这种业务人力需要提供哪些服务？

财务管控就是主要是财务控制，以盈利为导向。

当然这些管控逻辑都不是绝对的，业务是存在动态变化的，管理政策该如何适应这个变化？

3、从投入——产出逻辑角度来看

哪些是要强调盈利的业务，哪些是强调持续的投入业务，哪些是需要观察的业务，哪些是要回收的业务。

有些人可能觉得和波士顿矩阵所描述的内容很像。是很像，但阐述的逻辑出发点稍微有点区别。对于各个业务如何进行管理则是什么很大的学问。

最典型的就是强调持续投入的业务：这个业务一般认为未来空间大，竞争者都在赌，人才也被强的利害——对应的就是引入这些人才会打破现在公司的薪酬结构。可是在公司内部呢，这个部门可能还没做出什么贡献，所以公司内部很快就有反弹的声音：为什么他们什么贡献还没做就有这么好的政策!

4、从流量——盈利视角的业务划分

比如公司有些业务是获取流量的，不以盈利为核心。有的业务是赚钱的，但是流量又来自平台。那么这两种业务的价值该怎么确定——对应的就是相关人员的薪酬奖金怎么确定，该怎么管理也是一个难题。

当然还有一些视角，比如从有没有资本属性的视角;从有没有品牌整体提升视角等等就不一一阐述。

现实中的情况是：企业的业务运行和管理可能会用到其中几个视角（当然可能还有一些企业自己独特的现实），这种多视角的叠加会对人的整体敏感度要求非常高，甚至达到智慧的程度、艺术的程度。

所以，真正能系统地懂业务是一件非常不容易的事情，尤其HR管理者想要懂业务，首先要找到懂业务正确的入口，不能来了就追求过高的目标。

一般来说，一个企业不管业务体系多么复杂，肯定有一个主要业务收入来源，也就是我们常说的主营业务。因为没有持续的主营业务收入来源，一个公司就不可能持续健康的发展，也不可能有持续稳定的现金流。

同样，促进公司主营业务发展对于公司既是不言自明的重点，也是非常好的可以切入的操作点。

抓矛盾就要抓主要矛盾，看事情就看事情主流。

对于HR管理者来说，在对整体业务还没有比较好的敏感度的时候，从主营业务角度去理解公司的业务体系、经营体系是一个非常有效的入口。

我们首先看看主营业务一般具有哪些特征。

钱：是我们公司主要收入来源，极大可能也是我们公司主要支出领域。

事和物：公司的主要事项和流程都围绕着主营业务展开;公司主要的物资采购、生产、流转、调配、排单显然也在主要业务流程上。

主要事项和流程具体怎么展开是一个非常庞杂的业务运营体系。

虽然完全深入有不小的困难，但是如果能够从宏观架构上了解，则能有一个非常好的整体观和系统观。当和其他部门或者高层沟通的时候，不会不知道轻重缓急，更不会不知所云的情况发生。而在实际中，显然有不少HR管理者对公司事项的轻重缓急分不太清。

人才与核心能力：我们公司核心竞争力当然依托在主营业务上，当然也是我们公司核心能力建设所在，关键人才所在。这个也是人力支持业务帮助业务建设的重点领域。

也就是说：理解好主营，公司关键的人—财—物—事—能力等等方面都能有个相对全面的了解。

其次，我们要怎么深入了解主营业务呢？我们可以先从回答以下问题开始。

1、企业塑造的核心价值是什么？也就是主营业务给客户什么价值和印象，比如是质量、价格、性价比、客户亲密度、快速触达、品牌、资质牌照等等方面。

2、哪一部分是我们的重点客户？我们现在的重点市场情况？

3、哪些方式到达客户？

4、内部运营如何确保客户价值实现？还需要增强哪些方面？这里面也涉及到如何快速应对变化的市场问题。

5、实施以上方面需要做什么事情？流程如何保障？需要如何组织和协调？

哪些是公司的核心能力和关键人才？怎么有效地吸引和保留他们？

我认为人力资源部门相关负责人能理解以上架构和具体知识点（并不是掌握，掌握是极其复杂的），就能有效地和业务进行对话了。

而能够有效和公司高层/业务部门进行对话沟通，是对业务进行支持的前提基础。

当然能够进行有效沟通也存在着不同层次、不同的深度问题，因为市场、客户、竞争对手、技术和商业打法都是动态变动的。这些问题的深度理解和有效解决，则是一个更大的话题，在这个方面华为的提出的战地观察员和复盘很有实战意义。这是个高级别的问题，以后有机会再展开。

当对业务有所了解的时候，HR就有了和业务真正融合的基础，从自身的专业角度为业务提供支持就有可能，更高级一点还可以名正言顺的说为业务赋能。

当对业务有了一定了解的时候，还有一个问题也浮现出来：怎么有效地和业务进行融合。这既可以看成一个专业问题，也可以看成一个的思维问题。

对于这个问题的回答，也存在着两种类型的HR管理者：

1、一种强调专业性、严谨性，甚至还有点完美主义倾向，以人力自身为主导;

2、另一种则强调问题解决，理解业务体系的需求，给出的服务则是强调业务能快速听懂明白，有的时候并不太追求严谨，还经常说一些大白话。

在真实实践中，我们发现第二类的HR管理者更受公司欢迎，有的还能提拔到更高位置。而第一类管理者看上去更加专业，但是在企业真实环境中，他们可能和别的部门产生的别扭更多，除了正式工作上的沟通，私下都不怎么讲话。

为什么会出现这种现象呢？这就涉及到HR管理者怎么看待自己的工作价值的问题了。

如果HR管理者把企业的其他部门看成自己的服务对象，那么就要思考：

1、为业务体系提供什么价值？

2、在产生价值过程中，怎么和业务体系有效地互动？

3、我们提供的价值该以什么合适的方式呈现？

4、我们提供的价值怎么让对业务部门相对轻松的理解并接受？

这种思考方式就具备了客户思维、用户思维。

而第一类的HR管理者则欠缺了一些这种思维。这就导致了一种结果：比如你为业务部门提供了一份很专业的人力方面报告。这个报告是站在人力的角度去思考的，有些用词还是人力熟悉的专业用词，但是看报告的人则是业务部门。

如果业务部门能够理解好人力提供的这份报告，还需要学习人力相关知识和概念（不是完全没有必要，但是业务没有必要学的那么深），这就大大增加了业务部门理解上的难度。

HR管理者本来是为业务提供支持的、赋能的，现在却反而增加了业务的负担。这种困境就是没有客户思维导致的，对自身和业务部门发展都存在着障碍。

所以HR自身研究人力方面各方面的理论、前沿趋势肯定是好的，但是一旦用这些理论知识为业务部门服务的时候，则要尽量用业务熟悉的语言，解决业务重点关心的问题。