有一个上市企业的董事长问我：“为什么我们做了那么多的招聘投入，仍然招聘不到优秀的人才？”“人力资源部的同事也很辛苦，天天刷简历、打电话、约面试，到年底的时候，发现今年还是是没招到几个人才。”从这可以感觉到企业招聘不到人才的无奈。

我们经常看到很多企业天天面试，尝试了无数的招聘方法仍然招不到优秀人才，好不容易招到一个人才，又很快流失了，也经常看到，很多企业甚至以高出市场2倍薪酬的激进方式挖人，但团队仍然不稳定。时代已经发生了巨变，如果企业不能真正认识到知识经济的变化，还停留在资本雇佣劳动的时代思维，还认为人才必须无条件的依附资本，不能发自内心的尊重人才，不相信人才创造资本，企业只是在招聘渠道、招聘流程、面试方法等方面改进，无疑是修修补补，不能从根本上解决招不到人才的问题。

有的企业用“筑巢引凤”来形容对人才吸引的重视，这比一般的企业已经有了很大的进步。比如把员工宿舍装修的同五星级酒店的标准，建设了篮球场等运动场地，甚至还设有图书室，能制作出多种口味的食堂等等，如果企业是一二线城市，用这样的条件吸引大学生还是有一定的作用的，但如果企业是在四五线城市、企业规模比较小、发展速度慢、企业处于传统行业等，“筑巢引凤”效果会大打折扣，也难以吸引到优秀人才。

企业光做“筑巢引凤”式的工作，要招聘到优秀人才，已经不灵验了。

华为的人才招募策略，不仅仅局限在“筑巢引凤”，更领先一步的实施了“因凤筑巢”的策略，“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。人才在哪，资源在哪，华为就在哪里吸引人才。把全球的人才集中到一个地方，不但人才不会来，即使来了，成本很高，人才发挥的作用也会受限。

华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球有人才优势的地方建立了能力中心，形成了几十个人才高地，做到了全球人才为我所用。任正非透露：俄罗斯学生的数学能力强，我们就在新西伯利亚大学抢计算机竞赛冠军，不仅工资高出五六倍，而且还在家门口建研发中心。英国的芯片强，我们就在英国本土建厂，招的德国博士也不会嫌家远！

例如，克里纳先生(Martin Creaner)是全球知名的商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了20多人的专家团队。马修先生(Mathieu Lehanneur)曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。隆巴迪(Renato Lombardi)是著名的微波研究专家，他是意大利人。10年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。南橘北枳，一个橘子生长在南方叫橘，生长在北方叫枳。任正非认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力与他在哪个环境的关系很大。例如，华为之所以在米兰建微波研究中心，是因为米兰有微波环境，有人才、产业环境和高校资源。米兰是全球知名的微波之乡，诸多知名企业如西门子、阿朗、爱立信在米兰都设有微波研发和销售机构。还有如米兰理工大学等大学专业培养微波人才，人才资源丰富，微波的产学研生态系统完整。隆巴迪和他的团队在那样的环境里，与别人喝咖啡的时候就能得到各种信息。如果他们离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道与谁去喝。华为依靠“因凤筑巢”的人才策略，炸开了人才金字塔尖，与世界交换能量，使内部领军人物辈出，外部天才云集。（本段节选财经作家余胜海《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书）

拉姆·查兰说：“企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。”人才+资金就能创造一家卓越的企业。企业没钱的时候要吸引“没有成名的隐型人才”，企业有钱的时候可以收购“已经成名的显性人才”，也就是硅谷收购式招聘。字节跳动很好的执行了这样的策略。

没钱时吸引没成名的隐型人才：字节跳动处于创业早期的时候，也是没钱，没名气，没规模。前期办公室设置在锦秋家园、盈都中心、中航广场，这三个地方有两个共同点：

1、都在知春路地铁口附近

2、都在北京航空航天大学（北航）附近

办公室设置在这个地方的好处是：离北航南门近、学生可以回宿舍休息不用租房、想念学校的食堂可以随时回学校吃，这样可以更好的招聘到北航的优秀毕业生。张一鸣曾说到：“我一直认为年轻人工作生活应该住在城市中心，哪怕房子小一点（应该多出去活动啊），在市区有更多的活动和交流，下班之后也不需要浪费大好时光和宝贵精力挤地铁。年纪轻轻不要着急在郊区，尤其房山、沙河、天通苑之类的远郊定居，买了房我其实也建议搬到市区来。”

字节跳动是一家“没有总部大楼”的企业，字节跳动，因为发展速度快，办公楼跟不上员工的增长，所以他们的办公楼只能人才在哪里，他们就把办公室设在哪里。除了北京的39个办公点之外，字节跳动还在中国的73城市有210个办公点，全球的26个国家有269个办公点。

有钱时收购式招聘：字节跳动通过收购式招聘，把很多企业的创始人和团队纳入到了字节跳动的版图中，弥补了字节跳动的业务短板。

陈林之前的创业企业被字节跳动收购，其创始成员之一的陈林加入字节跳动

图吧于2013年被字节跳动收购，其创始人张楠加入字节跳动

Musical.ly于2017被字节跳动收购，其创始人阳陆育和联合创始人朱骏加入字节跳动

黑帕云于2022年被字节跳动收购，其创始人陈金洲加入字节跳动

……

要吸引已经创业的顶级人才并不容易，必须以人才为中心，收购过来，并给予一起做大事业的机会，顶级人才才会考虑。

字节跳动依靠凶狠的人才招聘策略，吸引了大量的隐型人才，挖猎到成熟企业的精英人才，并采取了收购式的方式招聘到了众多的开创型人才，建立了足够密度的人才队伍，快速帮助字节跳动做大做强。企业不是等做大了再去招聘优秀的人才，而是要先招聘到优秀人才才能帮助企业做大。

很多企业创始人会说，只要遇到优秀的人才，我也愿意给高薪，我也愿意分享股权，都没问题，但是没遇到愿意加入的优秀人才啊。这就陷入了恶性循环。企业是希望人才先加入后创造高业绩再给高待遇，而人才是先看高待遇再考虑是否加入，前者就是典型的以企业为中心，不是以人才为中心。企业以企业为中心，就会处处想着规避企业风险，让人才承担风险，这样的话，不仅仅人才不会关注，更不会加入，久而久之，很多企业就发现怎么见不到优秀人才。企业找不到优秀的人才，企业发展不好，又没高薪去吸引人才，就会陷入恶性循环。

从以企业为中心转移到以人才为中心，不仅仅是认知的转变，更是对企业勇气和胸怀的考验。以人才为中心的几个层次：

第一层次：建造吸引人才的硬件环境

主要是适合人才生活和工作的基础设施，如装修的非常有“高大上”范的办公楼、有充足空间的办公室、如五星级酒店标准的宿舍、饮食种类繁多的食堂、随时可用的健身房和洗浴室、科技范的会议系统、上下班的班车、高档统一的职业装等等，这方面，企业与企业之间的差距已经在缩小，这也变成了吸引人才的基础条件。

第二层次：打造适合人才的分布式办公环境

同一个城市，交通很重要，如城东和城西，同一个国家，资源和产业有差异，如中国东部和西部，同一个世界，不同的洲际，政治和文化差异很大，虽然人才流动变的频繁，交通越来越便利，但工作地点一直是人才选择工作的关键因素。地理位置差异带来的生态是相差很大的。在任正非看来，“离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。”

我曾经去无锡江阴的一个制造业企业，企业的创始人说到在江阴，这个行业的技术研发人员很难招聘，优秀的技术研发人才都集中在广东，自己尝试接触过几个候选人，都不愿意来江阴，即使来江阴，要花两三倍的待遇，而且不稳定，同时，即使过来，对这边都不熟悉，没有交流的圈子，技术也很难再提升。于是，这家企业把研发中心放到了广东，很快就组建了一个非常强的研发团队。

企业要思考，您需要的人才在哪，办公室就要设置在哪，知识经济时代，不再是我的企业总部在一个城市，就要求全国的人才都集中到一个城市办公，这种模式很难招聘到优秀的人才。分布式办公除了办公地点是根据人才的需求来设置，还包括同一个城市，允许不允许员工在家办公、异地办公，这对企业的管理也提出了很大的挑战。

第三层次：塑造吸引人才的激励方式

企业不依靠高薪也可以招聘到优秀人才，任何大企业都是从小企业成长起来的，企业小的时候大部分都难以提供高薪酬，也有的优秀人才在换工作的时候不在意薪酬，但这不应该是常态。只有高的薪酬才能提高招聘到优秀人才的概率。

我们很少看到一个卓越的企业，给员工的待遇很低，又能持续招聘到很多人才的案例。企业与企业之间在激励方式和水平的差距还是很大的。另外，在做企业咨询的过程中，很少发现哪家企业被问到薪酬竞争力的时候说薪酬很低的情况，企业往往觉得付出的薪酬不低，至少是相当于市场水平的，这里的关键是，薪酬水平不是企业说了算，而是人才说了算。

奈飞鼓励员工出去面试，这是证明奈飞的薪水竞争力水平最可靠最有效的方式。没有足够吸引到人才的物质激励，是难以持续招聘到大量人才的。

第四层次：营造激发人才创造力的文化

人择良友而交，禽择良木而栖，说的是人都想到能发挥自己能力空间的地方，高薪是必要条件，而不是充分条件。所以看到很多企业凭借高薪，一时招聘了不少明星人才，但过了段时间，人才又纷纷而去。

记得和一个企业高管交流时，高管私下说到：“当时企业是以2倍的工资把我挖过来的，但是过来之后，很多工作都开展不了，我还要再坚持个2年，我现在房子还贷和家庭经济压力太大，等过了这2年，我肯定要走。”

以人才为中心，是尊重人，相信人的潜力，提供激发人才创造力的文化，包括信任、授权、价值观、晋升等，这是对企业创始人深层次的认知考验，如果企业只是把人才当门面，不相信人才的力量，把人才当成资本的附庸品，那企业是招聘不到优秀人才的。第四层次的差距是企业间最大的差距。

第五层次：创造满足人才个性化需求的空间

这几年，互联网信息平台提出了千人千面、生产企业提出柔性定制等模式，都是考虑到客户个性化需求，并提供针对性的产品或服务。同样，员工的需求也是个性化的，企业一刀切的共性管理制度要求，可能会产生齐步走的效应，可能满足了某些员工的需求，反过来也没有满足某些员工的需求，企业就会失去注重个性化需求的人才。

过去，企业对于股权激励制度，都是根据企业的战略、职级、范围、额度等统一规定，假如员工此刻想从薪酬激励中获得更多的现金，那么长远的股权激励就满足不了需求，有的员工想多一些股权，少一些现金，那么仍然满足不了其需求。崇尚自由与责任的奈飞就给予员工个性化选择的权利，允许由员工自己而不是薪酬委员会来决定薪酬总包中现金与股票期权的比例分配。要尊重人性，并不是要的股票少，就代表对企业未来没信心。

我们帮助企业设计股权激励时，尤其是要吸引的顶尖人才，完全把薪酬和股权的组合比例的决定权给人才，满足个性化的需求。

创造满足人才个性化需求的空间需要勇气，企业还有很多可以做的事情。例如，一位单身母亲，需要上下班接送孩子，这就需要一定的弹性工作时间，哪怕薪酬少一些也可以接受，如果企业要求员工必须朝九晚五的上下班，那么就会失去这位人才，同时，我相信，企业给予一定弹性的工作时间，并不会影响这位母亲的工作效率，也许她会更敬业。

创造满足人才个性化需求的空间，我们看到很多的企业已经在尝试，但大部分做的还不够，因为个性化的管理会打乱企业的共性制度，要管理者容忍一定的模糊性和不确定性，这对传统的管理模式是巨大的挑战。

以人才为中心，满足人才的需求，不是放弃企业的用人原则，一味的讨好人才，而是去除掉影响人才加入和能力发挥的障碍，并且很多的障碍也是企业自身设置的。亚马逊创始人贝佐斯说：“创新有多种和各种规模，最激进和最具变革的创新是帮助他人释放创造力，以实现其梦想。”企业往往自我加了很多限制人才的条件，束缚了人才的创造力，固守堡垒，把人才挡在了门外而浑然不知。

在知识经济时代，人才不再依附在土地和资本，人才可以创造资本，那些创造出吸引人才和激发人才创造力的企业才能招聘到优秀人才。