要搞明白这个事，先从OKR的起源说起。

1954年现代管理大师彼得·德鲁克提出目标管理（MBO），这也是德鲁克被认为对现代管理做出的主要贡献之一，并在此基础上发展出了KPI（关键绩效因子）、BSC（平衡积分卡）等诸多目标管理工具。

1970年代初，为弥补现有MBO工具的不足，英特尔CEO安迪·格鲁夫提出了“高产出管理”并由此发明了英特尔OKR，这就是最早的OKR。但我们看到英特尔OKR并未对管理界产生很大的影响，甚至德鲁克在1990年代初指出，现行的MBO工具（包括英特尔OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。

OKR真正的大获成功并成为支撑德鲁克现代管理思想的主要方法，是因为其在谷歌的应用。

这里我们提出四个问题请大家思考一下：

第一，英特尔OKR和谷歌OKR的区别是什么？

第二，字节跳动对于OKR的成功实践，证明OKR同样适用于中国企业。但为什么中美的OKR标杆分别是字节跳动和谷歌，这两家以处理信息为主营业务的公司？

第三，很多人认为OKR只适合于互联网公司。但为什么谷歌的OKR奠定者约翰·杜尔却致力于把OKR带给更多传统行业？

第四，OKR到底是主观的，还是客观的？它的适用范围是什么？

为了回答以上问题，我们先来看一个模型。

这是中欧国际工商学院教授、青腾大学教务长杨国安提出的组织能力模型。

企业持续成功＝战略×组织能力，只要战略正确，组织能力越强，就能越快推动企业获得成功。

这是中欧国际工商学院教授、青腾大学教务长杨国安提出的组织能力模型。企业持续成功=战略×组织能力，只要战略正确，组织能力越强，就能越快推动企业获得成功。

MBO是战略的澄清工具，组织能力则是从员工思维、员工能力、员工治理这三方面来衡量的，组织调动人员以支撑战略在组织落地的能力。

但在企业实际经营过程中，只看结果不注重过程的KPI往往无法很好地澄清战略。而OKR的O是目标，KR是实现目标的路径，通过目标设定时对于KRs的充分讨论和上下对齐，就避免了目标的盲目推动，从而更好地对战略如何落地进行澄清。

此外，OKR不仅仅是战略的澄清工具，更是一种数字化的组织能力。

没有进行数字化组织能力升级的组织，OKR是难以落地的。数字化组织能力包括：高效的信息、敏捷的组织、合适的人这3个维度。

实行OKR的组织，如果信息还是低效的，员工也没有相应的数字化能力，组织还是传统层级式的，那么OKR非但无法真正发挥作用，且投入产出比极低，这也是造成很多企业坚持不下的主因。

下面我们就来一一阐述何为高效的信息、合适的人、敏捷的组织。

现在谈到企业的数字化管理，一般指的是业务流程的数字化，如：ERP、OA、CRM等，通过经验和流程的固化让企业的大多数人都能达到80分的标准。但我们看到，很多数字化做得很深的企业，还是存在大量管理问题，这是为什么？

这是因为就像人的左脑依赖逻辑，右脑依赖直觉一样，业务数字化做得再好的企业也还有大量工作仍然需要依赖人的经验和判断，特别是技术推动外部环境加速变化的今天~

这个时候，人的经验，人的知识，“Know how”，变得非常重要。

我们在这块用的是什么管理工具呢？其实非常落后。要么是面对面的沟通，要么是微信/钉钉这样的碎片化沟通。这样的工作方式导致信息的获取成本高、准确度低，也是导致企业和员工效率低下的主因。

在高效组织里，信息处理一定要有规范和工具。我把它总结为五条Context工作规范，分别为：PDCA、线上操作规范、撰写规范、协作规范及反馈规范，并有相应的工具支撑。

以PDCA这条来举例说明。PDCA就是计划、执行、检查、调整，也就是员工最基础的工作习惯，即养成每天日清日结工作并检查和调整之后工作计划的习惯。

这样做有什么好处？

1）养成良好的自我工作管理习惯；

2）工作上线后变得更透明，有利与他人的协作；

3）大幅节约沟通成本，不仅协作效率大大提升，并也有利于知识的留存。

这样做还有一个好处，就是再也不用写日报了，因为工作本身就是在线上协同的，只要下班的时候一点，就自动生成当天工作的情况汇报。

这跟一般的工作日报有什么区别？它不仅是免撰写的，而且是交互式的，点进去可以明确看到前因后果，每个同事在工作中留下的痕迹都可以看到。领导看起来也更全面，节省了汇报的时间。这就是我们所倡导的Context工作法。

如果你做OKR的目的是为了优化原有的绩效考核体系，那一开始就走偏了。

KPI底层的管理思想是泰勒的科学管理思想，认为一切皆可计量，因此是否完成了量化的目标是付薪的关键。

OKR底层的管理思想是德鲁克的现代管理思想，它的核心是激发人的潜能，以目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向为关键管理实践，如何让员工自驱并释放潜能是关键。这就意味者要鼓励员工设立挑战性的目标，付薪与发展机会不再仅与结果相关，而是要跟个人努力程度、团队合作等其他因素相关。这是一套更适合知识型组织、更复杂的管理体系。

我们今天先来简单说一下OKR组织对人的要求。

第一，全员都要遵循Context工作法

还是先以PDCA举例说明，一个组织里，只要有个别人不PDCA，信息就会堵塞在他那里，导致整个组织的任务和信息无法有效流转。

再以工作反馈举例说明，OKR是一套要求高频反馈的系统。我们每天在线上花15分钟看一下工作相关联同事的工作进展，发现问题及时线上反馈，发现亮点及时表扬，而不是一切都等到工作结束以后。这比线下工作时，你询问员工工作情况，员工天生的戒备心，而导致的沟通结果失真要好太多了~

有同学会问，员工是否有被监控的感觉？

监控和自己主动寻求协作，这是有本质区别的。一开始员工有抵触心理是可以理解的，但当大家真正发现了线上协同和反馈的价值后，大部分员工都会欢迎这种变化。

当我们降低了信息的获取难度，便可以让更多人参与决策，并且更好地指导下属。领导也可以抽出更多时间，去做战略层面或是对外资源对接层面的思考。

第二，管理者要具备教练能力。

提出管理方格理论的布莱克&莫顿说，只有团队型管理，才能真正推行目标的有效实现。在OKR管理体系下，管理者必须掌握教练能力。为更便于理解，我把教练能力总结为2句黑话和5个抓手。

今天的分享不说偏领导力方向的2句黑话，而是来说说更偏重于执行和落地的5个抓手。

这5个抓手包括：

1、目标设定

很多人不愿意在目标设定上投入时间，这个实在是大错特错。在OKR体系下，目标（O）和关键结果（KRs）一定要与上下级进行充分的讨论（共识会），这不仅能帮助更好地澄清目标和提前规避“掉坑”风险，也是绝佳的思想同频的机会。

你想好了这个目标怎么去做，但不跟下属沟通，是有问题的。下属设定完以后，不跟你沟通也是有问题的。对教练领导来说，非常重要的就是交流，过程中发现问题及时调整又是一次交流，在交流中把你的经验和智慧给下属，下属也有机会在你面前表现出比较亮眼的一面。

2、日常反馈

不是天天开例会。而是基于Context工作法构建的信息高速公路，进行高频的线上反馈。每天抽出15分钟关注下属或协同者的工作并给予及时的反馈，这样才能真正发挥教练的作用。

3、周期回顾

这也是OKR落地执行中经常被忽视的要点。作为教练，周期回顾会议前，我们要提醒每个人完成自己的线上周期小结并提前审视团队其他人的周期小结。

召开周期回顾会议时，把开会时间控制在15-30分钟，会议时间重点挖掘完成情况和信心指数，从而发现隐藏的问题。

充分讨论风险阻碍并给到明确的解决方案，OKR是层层对齐的，要么有一个行动，要么有一个结论，不可以让开放性的风险放在那里。表扬本期表现优秀的团员，鼓舞并激励大家更加努力工作。这样才是一个好教练。

4、认可与奖励

东方人对情感的表达比较含蓄，老外经常会说Thanks、Cheers，我们好像比较羞涩说这样的话。所以要有工具去强化，哪怕是员工的一个小闪光点，也要及时地为他鼓掌。

认可和奖励还不能空洞，一定要对事，对具体的一件事来表扬和奖励他，其他人也服他，大家都特别开心。这就会鼓励类似的事情将来再次发生。

5、结案评估

在OKR体系，觉得失败是不能接受的，那肯定有问题。很多失败是有价值的，因此我们要看到整个团队在过程中的思考和努力程度。在这里我们也要用到一些工具和方法。

以上就是教练的5个抓手，如果抓不住这些重点，团队各方面的积极性都会受影响。所以实施OKR时，我们一定要注意对教练的指定和培养。

传统组织下的协作关系，最底层的一个员工想跟其他部门的员工沟通，得向上汇报，然后再通过下级协调到下面。这样的协作是非常困难的。往往我们会嫌麻烦，还不如自己干。这样的问题，是传统的组织协作关系造成的。且这种协作方式下，员工的工作积极性和目标的驱动力是有很大问题的。

我们再来看一下目标驱动和目标管理的区别，可以参考以下公式：

目标驱动＝目标管理×团队合作×共同责任感

OKR绝不仅仅是目标管理，缺乏团队合作和共同责任感的组织协作设计的OKR，也只是MBO（目标管理）而已。

以上是一张标准的OKR协作图。最上面的公司OKR是长期的。公司OKR，一般是这个公司的使命或长期目标。团队OKR可以是中短期目标，以一个季度或项目周期为OKR周期。

再来看这张图，这是谷歌有名的组织协作图。纵向的叫部门，横向的叫项目，这么多线其实就是一个个的项目、部门在交杂。

字节跳动也有1、14、106的结构，1是张一鸣，14是14位高管，再下面是106位高管的副手，最下面就是所有的员工，非常扁平化的组织。

这样的组织结构有什么好处？大家先思考一个问题，部门和项目的分工应该是什么？

横向的项目在阿里巴巴叫战役，公司的成功是靠一场场战役打下来的，而不是靠固化的部门。而部门的职责是什么？是制定专业的标准并负责招人和育人。通俗一点，工资、技术的定级，可以通过部门来定，部门培养专业的人才，送上战场。

如果部门培养的人一直无法送往战役或在战役中持续表现不佳，那么也许是这个员工对部门长的向上管理做得很好，但却没有实际打仗的能力，这样也可以对人才做出快速的筛选。在OKR管理体系下，大家一定要通过这样的横向小组的形式，慢慢打破部门的壁垒，建立“战役导向”的敏捷组织。

要建立这样一个敏捷组织，有如下5个关键点：

1、临时的/短期的

战役一定要是临时和短期的。

第一，这样可以在较短的周期内，对战役进行复盘，赢还是输，赢在哪里，输在哪里，过程中指挥官和团队成员的表现怎么样。

第二，因为每场战役的司令官一般是不同的，一年内员工可以参加多场战役，这样就让向上管理会变得非常困难，员工只能关注如何更好表现。

第三，降低领地意识。很多公司的部门长只有三十几岁，年轻的员工怎么冒得出来呢？这部分有潜力的员工在考虑到个人的职业发展前景时必然会因此被吓退。因此要横向再创造机会，打开人才涌现之路。

我看到比较好的一个案例，他们不是整个公司一起做，而是先用一个跨部门的项目作为开始。这样，参与横向OKR项目的小伙伴的协作会大幅提升，而且他们的成功会激励其他人往这个方向走。

现在多数公司在做的过程中，因为不会做，做不来，或者做的就是错了，导致很容易打退堂鼓，也没有办法调整过来。其实，创新过程中犯一些错是很正常的事情，关键是对这个东西有信心。把一个小项目做成，就是一个接地气的做法。

2、多视角的

OKR是要把相对主观的评价变客观，这就要求有多视角的评价。

如果带你打仗的只有一个指挥官，他就变成了你的天花板，也是你的瓶颈。向上管理好的，可能还能得到一点好处，但长远来说也不一定是好处。对很多人来说，需要有多元化的展示自己的机会，接触不同风格的领导，才成长得更快。

所以在OKR体系里，如果一个员工始终在一个部门里，参加不了多场战役，那是有问题的。

有人说，这个部门都是日常工作，没有跨部门的工作。大家想想以上的目标驱动公式，如果一个人只是管自己的工作，跟人家没有协作，没有沟通，没有互动，目标会有驱动力吗？大家要思考这个问题，我可以很负责任地告诉大家，在现代公司里一定是99.99%的工作岗位都需要跟其他岗位、外部进行互通互联的。我们一定要主动创造这些机会，去加强协作。

3、双向选择的

指挥官可以选兵，兵也可以选将。指挥官整天打败仗，你是否愿意参加他的团队？肯定不愿意。

大家知道OKR是有很大成本的。有的人说什么一个季度里一个员工可以有5个OKR，我真的奉劝大家不要这样干。一个领导他能力再强可能就管一个到两个，大多数是一个，两个都属于超强能力的，大量时间投入下去。一定是要找到好队员，管理成本比较低。

所以OKR做得好的话，一定会把问题暴露出来，而作为管理者一定要有智慧和勇气去解决这个问题，解决问题的过程，也是带领团队一起进步的过程，意义非凡。

如果没有解决问题的智慧和勇气，劝大家不要做OKR，否则问题暴露出来反而不好。

4、团队导向的

在MBO的体系下，员工对个人KPI是否完成非常敏感，而很少关注团队的表现。即使某些公司在奖金占比中加入了团队KPI，但往往也效果不佳，这是因为知识型岗位很难精确设置团队KPI，因此团队KPI成为了争议点，而不能真正有效提升团队感。

在OKR体系下，我们更加关注的是团队OKR的进展，而个人是以行动的方式来支撑团队OKR的完成。

在这里，过程和结果同样重要，哪怕目标没有完成，只要它是有意义的，或者过程中团队付出了足够的思考和努力，这都会被认可。因此个人会更关注自己在团队里的表现，而不是拒绝协作。

5、敏捷的

区别于MBO，OKR是不受OKR周期限制，是可以随时被设立、调整、结案。

OKR的调整决策会直接影响到上下对齐的OKR，因此OKR的组织就像一张网，可以由一个点引起整张网的相应调整，这种敏捷性是传统层级式组织所无法具备的。因此OKR也是敏捷组织的最佳伙伴。

讲到这里，大家思考一下，我们开头的四个问题是不是都有答案了？

最后我们来看一下大家遇到比较多的问题：

1、拆出来的KR怎么都是行动？

OKR有三个关键要素，除了O和KR之外，还有KA。大家反思一下，在做OKR的时候，有没有拆到行动？如果没有拆到所有的行动，你这个OKR是飘的，是落不了地的。只有拆到行动的时候，你才能发现KR的问题。

举个例子，大家看这个OKR拆得有什么问题？

为了让客户满意度提升，路径是把客户问题解决时间缩短到2天，反应时间缩短至4小时，然后再招聘客户服务人员5名，培训客户服务技巧1次。这里面最大的问题是什么？把KA和KR混合起来。

有时大家比较混淆，拆的时候真的只有KA没有KR怎么办？我给大家一个思维方式，在拆的过程中，有两种方法：

第一种方法是先有O后有KR，然后从KR入手，为了完成它有哪些行动要去做，A就出来了。一般什么情况下用呢？一是项目里程碑式的，二是比较有成熟经验的，比如自媒体，要涨粉，都是有经验数据在里面的。

另一种方法是先有A再有R。一般用于特别创新的O，没有前人的经验可以借鉴的，纯粹是靠头脑风暴把路径找出来的。

我们来看一下应用层面，在公司和一级团队、二级团队里，是不会出现Action的，如果出现是有大问题的。行动一定是个人的，拆出来的Action一定要分解到个人头上去，行动没有负责人等于没有这个行动。上下对齐的过程中要有技术和套路。

2、推进难度大，投入成本高

员工可能想法也比较多，不上心，做起来累，甚至有抵触情绪，造成整个成本非常高。

我们来分析一下，这背后的原因是什么？

第一，你要站在员工的角度去思考这个问题。转变一种新的工作方式或多或少有抵触心理；但这里面是有区别的，大家觉得哪些员工抵触、哪些员工欢迎？

有空闲的员工会做一做，忙的员工比较抵触，我已经很忙了还这样？大错特错！恰恰是本来就忙的员工比较接受新的工作方式，因为他的工作现在领导能看到了，原来那些不忙的同事靠自己的沟通能力只是显得假装很忙。

所以，整个过程当中碰到一些问题很正常，大家要有这个心理预期。

第二，要承认，如果OKR真的做得好，在整个OKR设置和拆解的过程中耗时一定是比较多的。如果你一把就过，也没有顾问导师帮你，那一般要反思一下，恐怕就拆成KPI了。

我很少看到之前没有做过的人，一下就把这个路径给设置准的。一般都有几个反复，有可能是员工发现的，有可能是通过头脑风暴反馈的。

整个过程要把很多后置工作前移，沟通工作非常大。这样，如果达不到成果，员工会觉得没有用。所以我们要先想清楚员工为什么有这个消极和抵触，之后再解决这个问题。