管理学在发展过程中，出现了很多不同的流派，他们各自有各自的研究重点以及体系的理论。

要全面透彻的理解整个发展过程以及每一个流派的理论体系工程十分浩大，所幸彭新武教授通过他的潜心研究，写成了《西方管理思想史》这本著作，使我们得以窥得一二。

1、没有过时的泰勒

公认的管理学的起点是泰勒的科学管理理论，当时伴随着工业革命，大规模机械化生产成为“现代工厂”的标配，但同时也引发了很多企业管理的问题，为了解决这些问题，各界开始了研究和探讨，从而促发了20世纪初的科学管理运动。

泰勒，一位美国的工程师（我们技术线的主管们不要再嫌弃“管理”了哦，最初将管理科学化的是一位和你们一样的技术工程师），通过对前人经验和思想的研究与吸收，用科学研究和方法替代了个人经验总结，使管理学正式成为一门科学。

与此同时的欧洲，管理学的研究也在如火如荼的进行着，影响最为深远的是法约尔的一般管理学理论和马克斯韦伯的官僚制组织理论。

与泰勒同一时期值得一提的还有一位女性管理学家玛丽·帕克·佛莱特，她的主要贡献在于开创了“人本主义管理学”的先和，将“科学管理”与“人际关系学派”链接在了一起，她的思想至少超前了80年，因此也被德鲁克成为“管理学的先知”。

2、心理学遇见管理学，组织行为的诞生

20世纪30年代—60年代，有一个非常著名的实验，相信大家都听过---- 霍桑实验。

从这一实验开始，大批的学者无论是心理学、社会学甚至是生理学的专家们，都纷纷加入了管理学的研究，管理学的研究焦点转变为了“参与者的心理与行动”，从而引发了“人际关系运动”。

这一时期，管理学的发展方向各种各样：人性、激励、行为的特点、行为与环境、行为的过程及原因等等，最终产生了一个新的学科——组织行为学。

由于企业之间的竞争更为激烈，管理学除了在内部治理方面（组织行为学）有了新的进展以外，还拓展了视角，也就是不但有了深度，更增加了广度。这一时期出现了质量管理、市场营销、品牌管理等新的分支学科。

3、从内部效率提升，转向获取盈利、占领市场

60年代之后—90年代之后，管理学的重心明显地从“如何提升内部效率”转向“如何获取盈利，占领市场”。这时候比较著名的理论学派是战略管理、市场营销等得到了长足的发展，很长一段时间“市场营销”是一个社会评价很高的职业，由此可见其热度；而后到了80年代，日本的制造业开始腾飞，“日式管理”成为新的宠儿，质量管理、成本控制又回到人们的视野，很多美国企业参观日本工厂，学习精益管理等等。

90年代之后，随着全球化贸易的推进，贫富差距、环境污染等社会问题的严重化，跨文化管理、企业社会责任、企业伦理学等等成为新时代管理学的关注点。

4、后现代管理，很多你知道的新名词出现了

由于互联网的兴起，世界似乎进入一个快进状态，VUCA是被提到最多的词，在这样的环境下，原本的终极是“组织是一台机器，其构建和运营遵循着一种线性的、决定论的因果逻辑” 暴露了太多问题，比如反应迟缓、离客户太远，听不到客户诉求，生产的产品满足不了市场需求等等。

面对这种情况，新的学科加入到了与管理学“协作”的行列，特别是一些自然科学，于是出现了很多新的概念，比如“非线性”、“不确定性”、“生态”等等。

这股针对传统管理学的基础性批判，是重建管理研究范式的重要努力。但是目前“后现代管理”并没有形成自己完备的理论体系，很多都还在进行中，而“疫情”这一突发事件的影响，应该也会对这一管理思潮造成比较大的影响，其中远程办公是目前最突出的一个现象，甚至可能成为未来办公的主流。

没有实际的理论是空虚的，同时没有理论的实际是盲目的。

——徐特立

1、“封建主义”与“资本主义”的矛盾

封建主义解体后，西欧资本原始积累的时期，亚当斯密的《国富论》首次提出“重商”的概念，也可以认为是资本主义经济发展在理论层面的先驱，被视为经济学的“圣经”，在书中展开了许多关于经济以及管理相关的探讨。

“分工理论”是开篇谈论的第一个问题，亚当斯密指出，生产力的改进都是进行分工的结果：分工带来劳动专门化，从而带来熟练程度；专注可以提高效率；分工促进生产工艺的改进；细化分工最终提高社会整体生产效率。

同时他也预见到了极致的分工细化，可能会使“人变成单向度的”，从而失去各项其他的能力与品质。书中还有其他类似的思辨，比如“利己主义”与“社会发展”的关系、“自由竞争“和”国家干预”的关系、“人到底是理性的还是感性的”等等。

其中最广为人知的是“自由主义”观念（看不见的手），作为一种经济哲学，因其非常契合当时“资本主义”急需彻底替代“封建主义”的社会发展方向，有利于“工商企业资本的发展”，而“受到普遍推崇”。

2、“人”开始成为重要的生产要素

以“珍妮纺织机”的出现作为分水岭，在那以后工业革命正式开启。社会生产力得到了极大的提升，资本与劳动实现了分离，“工厂制”应运而生。

为了能够在短时间聚集大量资本，快速投入生产和贸易，同时降低经营风险，“股份制”又被创造出来，也因为它具有上述特点，股份制被认为是一项“了不起的制度创新”。

工业化的发展带来很多好处：人均收入提高、经济增长加速、对农业依赖降低、专业化程度高以及建立了统一的市场等；但同时也带来了新的课题：管理人员与劳动人员大量出现、“人”成为一个重要的生产要素、改善工作环境、对人表示关心可以得到更多的好处、拥有良好品质的人从事管理会给雇主带来更多收益。

3、管理是靠规则约束？还是靠灌输精神？

19世纪，面对铁路货运成本居高不下，麦卡伦提出了“良好的管理需要严格的纪律”以及一些管理原则，比如“适当的职责划分”、“授予充分的权力”、“能够了解是否切实承担起职责的手段”、“迅速报告一切玩忽职守”。随着这些原则和做法的推广，美国各大企业走上了 “制度化”的道路。

而亨利普尔对此进行了扩展，提出了组织原则、沟通交往原则、信息原则，同时他认为“把人看做机器”是危险的，最宝贵的是员工的自觉自愿，只依靠规则和制度来管理，只能使得团队变得死板而教条。相对的，企业的最高管理层应该成为企业的灵魂，向团队灌输精神与理念。

这里值得一提的是，早在19世纪，人们就已经意识到了“不能把人看作机器”，可是现如今我们还有很多雇主的意识停留在“人就是打工机器”的阶段，这样的认知上的差距是非常巨大和可怕的。

4、管理是不可传授的艺术？泰勒冲破魔咒

20世纪初，美国大规模粗放式的生产，造成了极大的资源（包括人力资源和自然资源）浪费：“工人缺乏训练、工时长、效率低、工资低、劳动关系紧张、工人’磨洋工’”。如何提高劳动生产率，是当时面临的最大难题。

“科学管理”就是在这样的社会背景下产生的。泰勒是一位工程师，他把科学实验的精神融入到管理中，用科学方法代替了个人经验，通过“标准化员工动作”、“选取优秀员工样本作为数据基础确定工资标准”、“将按日发工资转变为计件制”、提出“把钱付给工人而不是职位”，员工多劳多得，报酬更加公平合理。他认为“科学管理”的目的就是要“培训和发掘企业中每个工人的才干，使每个人尽其天赋之所能，干出最出色的工作，达到最高的效率”。

“科学管理”理论的发展，使管理冲破了“不可传授的艺术”的魔咒，成为了一门“实在科学”。

如今当我们在谈论“泰勒”时，更多的感受是“冷漠、纯理性、不关心员工只追求效率”，而事实上真正的泰勒精神（科学管理理念）是：

“对任何一个个体来说，只有当他达到自己最佳的工作状态时，才会有最大的收益”，“劳资双方紧密、亲切地协作，在共同工作中应用科学方法，为整个社会创造最大的福利”。泰勒的本意是通过效率改进缓和劳资矛盾，而不是将雇主和雇员放在监管与被监管的对立面上，泰勒认为 “当他们通过共同努力，创造出比过去大得多的盈余；完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。

由此可见，要实现科学管理，首先第一步要做好“思想革命”，彼得·德鲁克对此评价道：“科学管理是将人从小农生产转变为现代社会化大工业生产的一场思维方式的革命“。

正如彭教授所说“泰勒的思想具有现实意义，尤其是对于发展中国家而言……从现实情况来看，科学管理是我国管理实践中最薄弱的环节之一。”

国内企业当前面临着“内耗高，效率低，为了提高生产力只能通过过度获取劳动时间这样的方式”与”996被诟病、劳动者在自我意识、维权意识以及法律意识层面的认知高度健全”之间的矛盾，再叠加互联网技术使得信息急速流通，又使这种“不和谐”指数级的放大。

用大白话来说就是：文明在进步、科技在发展、法制在完善，如今的企业家们比19世纪的工厂主面临的情况更复杂，再简单粗暴地复制19世纪的做法显然已经不合适了，这也是为什么近期出现的一些案例“每隔一分钟扫一次脸”、“某信服监控员工网络使用数据，发现投简历就开除”、“识别员工是否在座位上的椅子”、“某公司创始人在微信群与员工互撕”会引起广泛关注和吐槽的原因。

同时这种以“监控”为主、看起来似乎是来源于“科学管理思想”的管理手段的出现，也说明管理者对管理思想理解得过于表面。

泰勒“科学管理精神”的内涵远比“监控”丰富的多，泰勒认为“管理的主要目的是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使雇员实现最大限度的富裕”。这是不是与“共同富裕”的思想不谋而合？

也就是说，科学管理从来不是把“雇主”与“雇员”放在相对立的“监管”与“被监管”的位置上，而是通过量化的科学手段，提升组织整体的运作效率，各司其职，最终达成双赢的局面。即便是“监控”，也是基于“提炼总结了标杆员工的行为数据”为基础，而不是简单粗暴的监控工作时间的多寡。

要知道泰勒在管理中做的一个重要改变就是将“日（时）工资制”转变为“计件工资制”。19世纪的管理者就已经清楚的认识到时间的投入并不等于产出，如果我们现在还不能意识到这个问题，一味地强调工作时长，岂不是太落入下乘了吗？

所以一定要认识到：工作时长不等于工作产出，一切制度的设计都要以服务于“最终产出”为目标。

5、一般管理理论，填补车间之外的理论空缺

“科学管理”的着眼点落在“车间生产”环节，对于标准化、操作型的岗位来说，科学管理显得格外有效，同时也显现出它的局限：“泰勒尽管使人们对效率的追求成为时尚，但对组织问题却显得迟钝”。这也就是为什么，当国内的很多企业学习和使用“科学管理”理论和方法时，常常会失效，甚至得不偿失。

而法约尔的一般管理理论正好填补了这一部分的空缺。他不再拘泥于“管理”究竟是发生在车间或者是发生在其他地方，而是把“管理”本身作为研究对象，看做一个单独的职能，抽象出五大管理职责：计划、组织、指挥、协调和控制。

法约尔认为“管理并不是像科学管理理论所主张的那样只是设计制度和方法以提高效率，而应实现组织的生产、销售、财务以及会计职能的一体化”。对比起来看，泰勒的“科学管理”更贴切的名称应该叫做“生产管理”，而法约尔定义的管理更接近“企业经营管理” 。

对于现代企业中大部分职能的基层管理者来说，最初想要了解“什么是管理”这个话题，法约尔的“五大职责”和“十四项管理原则”是非常适合的启蒙内容。现代企业无论是在类型还是复杂程度上来说，都不可与“车间管理”同日而语了。而适用范围更广的“一般管理理论”可以更好地帮助管理者快速理解。而且，法约尔的理论有一个非常重要的理念 “组织的成功更多地取决于其管理者的管理能力而非技术能力”。

同时，法约尔给出了一个可以称之为首个领导力模型的描述：

“管理能力包括：1）身体条件：健康，精力充沛，谈吐清楚；2）智力条件：具有理解和学习的能力，判断能力，精神饱满，有适应能力；3）精神条件：有干劲，坚定不移，愿承担责任，主动，忠诚，刚毅，有尊严；4）全面教育：一般地熟悉不完全属于所执行的任何职能的问题；5）特别的知识：技术职能、商业职能、财政职能、管理职能等各种职能所特有的知识；6）经验：从本职工作中获得的知识，即把个人从工作中汲取的教训加以整理”

法约尔提出了最早的“胜任力”概念，他指出不同层级的人需要具备不同的能力：

1）工人的主要能力是技术能力；2）随着等级的提高，管理能力的相对重要性提高，技术能力的重要性则相应减少；3）经理的主要能力是管理能力，等级越高，这种能力就越起主导作用；4）在分厂长、部门经理一级，商业能力、财务能力、安全能力和会计能力极为重要，但随着等级的提高，其重要性则相对减少。专业能力与管理领导能力是两个完全不同的能力体系，但是往往“专业上的成功掩盖了一般性能力的情况。……最出色的专业技能也不足以造就一个好的领导”。

对于“管理”&“专家”两条发展路径，大家可谓是再熟悉不过了，可是这套制度在设计和使用上存在很大的弊端，并没有很好地被用来解决核心的“人岗适配”问题。

1、缺标准：什么岗位序列、多大团队规模适合设立管理岗，什么岗位序列又适合设立专家岗，专家的定义是什么，都缺乏清晰的定义和标准；

2、不平衡：有的企业有标准，但是晋升难度差异很大，专家路线的晋升过于困难，比如需要有论文等要求等，两三年都并不一定会有进展，而看看“隔壁”的管理岗，好像没做出什么成果却每年一晋升；趋利避害是人性，这种差异自然导致员工依然往管理岗位上挤，双通道的意义也没有了。

3、不公平：设置了双通道的职业发展路径，但是薪酬和相应的回报制度没有跟上，更有甚者还给“管理岗”特殊津贴，这种做法显然违背了双通道的初衷。收益的引导，让员工都往管理岗发展，双通道也就形同虚设了。

4、不专业：设置了双通道，但是晋升还是老观念：业绩做的好的就晋升来做管理、专家通过也是单纯的晋升职级，没有能力准确地识别“管理型人才”和“专家型人才”，导致员工晋升到一定职级之后要不就是停滞不前，要不就是论资排辈。职业发展通道在中高层级失去了其价值。

这样的职业发展制度，导致最直接的结果就是很多不适合的人晋升到了管理岗位，造成未来的隐忧。这是典型的“专业技能”掩盖“领导力不足”的情况。

在做员工晋升时特别需要注意的两点是：

1、当下岗位上的出色表现，不能完全等同于下一个岗位阶段的表现，尤其是员工晋升为管理者，这是角色的根本转变，需要重新定位能力画像；

2、技术能力强的员工，不等于管理能力强；无法扎实落实“双通道”的晋升制度，把适合技术科研的员工往管理线上牵引，最后只能是失去了技术精英换来不合格的领导，造成双重损失。

6、人本主义管理的兴起

管理工具和方法的使用者是雇主或管理人员，即便在“科学管理”思想中存在着保护员工利益的理念，但是由于立场的原因，科学管理被发展成简单的“效率机器”。以至于随着科学管理的深化推广，雇员与雇主之间的矛盾再次激化，人本主义管理兴起。

福利特是人本主义管理学说的先驱，虽然她生活在科学管理方兴未艾的年代，但是她敏锐地发现企业世界存在的严重问题：个人与组织的对立。

对立主要表现在：①随着机器大工业的普及，工业生产日益机械化以至自动化，工人成为流水线上的机器，而拥有理性或知、情、意溶于一身的人在组织中不见了；②科学管理虽然极大地提高了生产效率，却加重了工人与组织所有者在利益分配中的分歧，进而促使劳资双方进一步产生对立”。

面对这样的现实问题，福利特提出了自己的解决方案“整合”。这一想法与泰勒的“做大蛋糕”思想类似，但是采取了不同的手段，并且涉及到了更加广泛的利益相关者。福特利纠正道“个人为了集体利益而放弃自己的个性和利益是一个误区”，个人利益不应该与集体利益相对立，“应以个人利益为前提，在集体的环境下达到人性的全面释放，实现人的全面发展”。

在此基础上，福特利提出了“集体工作网”，如今流行的“环形组织”、“网络型组织”、 “future team”都验证了这一超前的预见，也难怪彼得德鲁克会称这位女学者为“管理学的先知”。

这里值得一提的是，福利特的这些构想有一定的前提条件：

1、科学管理思想发展过于苛刻和冷漠，严重忽略了“人”本身的价值；

2、福利特提倡的“个人”是一个社会人概念而非“自然人”概念，也就是说除了整合资源以外，也需要整合身份认同感，一个“私人”的个体需要转化为“社会个体”，认同团体利益也是个人利益的一部分。

3、对权力的重新定义：组织中不应有“凌驾的权力”无论是资方凌驾于员工，还是员工凌驾于资方；组织中需要的是“平等的权力”，管理只是身份的不同，并不存在地位的不同，平等的权力带来的是“积极地配合”而非强迫工作，当下面对越来越年轻、具有更强独立思考能力的劳动者来说，这一点是极为重要的。

基于上述的几点前提，我们能获得以下的一些启示。

如果当下企业想要实行“去中心化组织架构”，首先要做好科学管理的基础，这些基础不是简单粗暴的监控员工，而是将能提升效率减少劳动压力的相关事项进行标准化、流程化和自动化，减轻员工不必要的工作强度，减少人为造成的不必要的重复劳动；

第二加强组织文化建设。这里建设组织文化不是为了给员工洗脑，只让员工付出，俗称PUA。而是建立一种真正能够得到员工认可的组织文化，增加员工对组织的认同感和归属感。简单来说就是不能双标，比如企业要求艰苦奋斗，可是加班不给钱，迟到却要扣工资；比如鼓励大家创新，可是组织中窃取创新成果的事情却屡见不鲜。这样的企业文化建设只会加速员工失去对组织的信任。

第三权力的重新定义，“管理者”需要与“权力”区分开来，否则“地盘意识”、“部门墙”都将无从打破，连跨部门合作都达不到，更不要说“去中心化团队”了。

这里大家可能会问：管理者怎么能与权力区分开来呢，他们就是可以决定如何分配资源的呀。

说的没错，当下在无法进行规则化管理的事情，确实很多资源和利益的分配必须由管理者做出，比如绩效评估，但是如果尽量将类似的分配交给规则，并且严格遵守它呢？管理角色的这部分权限就会变小，他们可以更多的关注在如何推进业务拿到业务结果上，而不是如何给团队分奖金。甚至关于如何工作以及做哪些工作，都不再是因为某个管理者的命令，而是真的因为市场或者是商业环境需要这么做才开始进行。

概括来说就是：“福利特创造性地提出的使命令“非人称化”，并服从“情景规律”；即命令来自于事实和环境而不是来自于管理者的意志。

在“情景规律”的支配下，管理者的主要工作“不是如何让人们去遵守命令，而是如何找到可行的方法，使得人们能够最好地发现适合一项情景的命令”。这难道不是所有管理者都想要的“员工的积极主动、自驱力和执行力”？