背后的原因，我认为包括三个方面：

1、需要管理者解决问题并承担责任

基于职能分工的组织必然推崇专业主义，现代化的企业本质上就是专业岗位的组合和协作。但专业主义对于企业而言，最大的问题是人和人的“能力差异”：专业能力在员工与员工之间不是平均分布的。

同样一件事情一个流程，有些人干起来很简单，有些人干起来却很费力。

这是知识经济时代的特征。

在农业时代和工业时代，人在多数岗位上的能力差异不会很明显。在农村，家家户户的农业平均产出基本是没有区别的；工业时代的生产车间里，按科学管理和精益思维所规制的产线员工在效能上也是平均的。但到了知识社会，工程师和管理师的效能表现就会产生巨大的区别。

这种差异有两个原因：

一是学习能力的差异。我讲的学习包括“学习-理解-应用”三个过程，而不简简单单是培训或教学。我们都经历了各种应试教育，学习内容也都一样，但人与人怎么还有这么大差距呢？其实差距主要来自于对学习的理解和应用。我女儿在读小学一年级，已经需要做一些应用题。但即使是重复的题型，她还是会做错，因为没有真的理解，不理解就没法应用。

这三个过程没有贯通，就出现了能力差异。

二是实践周期的原因。对于企业来说，上面谈到的学习应该是在实践中的学习，但企业里的员工资历分布不一样，有的入职早，有的入职晚，各种资历都不一样。实践周期长短不一样，能力有差异也很正常。

既然有能力差异，在能力分布上就会出现优势个体：他们掌握更强的技能，对专业拥有更大的发言权。这些人，自然而然就成为团队负责人。这也是很多企业的现况：资历较老的员工慢慢成为管理者。

管理者的产生是基于解决问题的需要，更是基于帮助团队承担责任的需要。因为没有人承担责任的团队不可能高效。但承担责任的前提是做决策，而做对决策的前提往往是要基于能力。所以做决策并承担责任的职能也自然地落到能力强的个体身上。

就这样，能力强的个体在解决问题和做出决策的过程中成为了管理者，进而更名正言顺地协助团队成员解决工作中的各种问题，并为团队表现承担责任。

2、员工对于权力的想象空间

第一点讲的是管理者的产生是基于工作运行的分析，是工作自然演化的逻辑。除此之外，还有一种逻辑：员工发展的逻辑，即员工在公司内生存发展的自然需求。

这种自然需求，说白了就是对于权力的需要。

罗素在《权力论》中说，人对经济的需求尚可得到满足，但对权力的追求则永不满足。

人为什么需要权力？我觉得既有基因（gene）的原因，也有模因（mene）的原因。前者与人的生存环境有关系，权力所能控制到的都是紧缺资源；后者同文化模式有关系，我们向来生活的空间就是注重官僚等级的。

企业能给予员工发展的想象空间里，晋升至管理职位通常最有诱惑力。不少员工会在离职时抱怨没有发展空间，这里的发展空间其实就指没有晋升机会。学者们还专门发明了“玻璃顶”这个词来指代发展空间受限的情况。

员工对权力的需求，逼迫企业创造出更多的管理者岗位来安置“资历合格者”。注意，我用的是“资历合格者”，而不是“能力合格者”，因为企业里大部分员工在评价自己是否能够得到晋升时，喜欢用的标准是自己的资历，不是能力。因为资历很容易得到比较，但能力指标多数时候会更加模糊，员工也对其缺乏明确认知。

“资历合格者”比比皆是，而“能力合格者”寥寥无几。

这种情况下，如果企业HR也缺乏对于能力标准的判断，就会因为员工抱怨，就放宽了管理者晋升的标准。

结果必然是出现了更多的管理者。

3、管理者陷阱

需要更多管理者的第三个原因是出于管理者自身的需求：企业拥有者希望通过精简人事来获得企业的发展，但职业的管理者们却往往想要通过增加人事来巩固地位。

这种矛盾，我称之为“管理者陷阱”。

早在1955年，英国作家帕金森就描述了官僚组织自动扩张的基本原理：基于分摊工作和对外竞争的需求，官僚体系中的成员都会希望增加下属人数，以扩充团队。

现代企业的中层管理者的思维也是如此。他们迫切需要在组织内证明自己和扩大地盘。相比通过更加复杂的业绩实现来证明自己，通过扩大团队人数证明自己确实更加简单。而一旦团队人数增加了，自然又会需要更多的管理者。

但我之所以称之为“陷阱”，是因为这种管理者逻辑是一种悖论：扩大团队人数并不一定会提升团队业绩，反而会给企业发展挖出很多坑。不少初创企业就是在这种肆意扩张中，失血过多，最后只能通过裁员止血。

以上三种逻辑，说明了企业管理者增加的自然原因：多数时候并非企业自身的真实需要，而是员工的需要。而在企业管理中，“需求-满足”的方法论，又让我们不得不面对这样的事实。

多数企业可能没办法做到文章开头中提到的李想式的管理风格，这种风格在初创企业、有魅力或者有魄力的领导者身上容易实现，而在稳定成熟风格的企业里就不太可能。

简单的精实逻辑，比如裁员、优化管理岗等等，结果往往换汤不换药，一段时间后又会恢复常态。减少管理者数量，属于“反人性”的管理，更多时候需要机制或逻辑上的牵引，化有形对抗策略为无形引导策略。

我们可以试试以下四个方案。

1、专家系统

专家系统是相对行政官僚系统而言的，培育专家系统就是要在垂直的官僚结构中横向开辟出水平的专家领域，赋予他们解决问题和承担专业决策的责任。

知识经济体系中，专家的价值勿庸置疑，我们要做的是：不把专家纳入等级体系中，成为行政权力追逐的对象，而是让专业的回归专业。韦伯在讨论社会分层时，提到了三个标准，权力、声誉和财富。我们没有办法在权力领域回馈专家，但我们可以在荣誉系统和经济系统给予回馈。给予专家荣誉，付出相当的薪酬，相信会获得不少能力优势员工的认可，并走上专家系统。

这是对上文提到的第一种逻辑的的破解之法。

2、扁平结构

垂直等级的结构，本身就是对于工作者的诱惑之链，一级一级构成的晋升之路好比鲜花铺就的光明大道，诱惑很多人勇往直前。

解决方案很简单，在企业里推动扁平结构，减少等级。关于扁平制的好处此处不多说，但每减少一个层级，一方面可以精简大量的管理者，同时也能打破工作者对于管理等级的想象。另外一个好处就是，大量的管理者都处在基层上，能够更加贴近市场，更加敏捷。而上升一个层级，对于管理者的能力要求更高，这样也可以避免“昏庸者”鸠占鹊巢。

3、团队经营

而对“管理者陷阱”的破解之法，是推动真正的团队经营。

极端者推动阿米巴模式，让每一个团队实现独立经营独立核算。其他模式还包括内部的结算模式，ROI投资回报比和效能指标的管理，把团队的投入预算与结果关联起来。还可以推动团队利润分配，超额利润分配，把团队的产出结果与奖金分配关联起来。

4、减少管理者的责任，消灭权力

最后从管理者本身的职责来说，我们要通过明确规则、改变流程、增加赋权、数字化变革等方式，让很多的传统行政管理工作可以自动发生，甚至部分管理职责会被消灭。当传统的行政管理工作越来越少时，管理者的价值也会发生质的转移，从过去的行政权力转移到服务赋能。