组织的能量有高有低，有强有弱。

组织能力的三个能级：能支持业务→能支持增长→能塑造增长。

1、能支持业务，第一能级的组织目标。我们的组织工作，人力资源工作要服务于业务，支持业务。业务发展得很快，管理跟不上，有缺口，要求我们理解业务，从政策、资源、工具等方面去做缺口的弥补，做支撑，这也是很多企业搞BP的原因。

2、能支持增长，第二能级的组织目标。就是我们做组织工作，人力资源工作，业务的人能相信你能给他带来增长，业务的人能相信你就非常了不起了，还能带来增长，就非常了不得了。或许可以从业务目标→策略→行动（能力）去做增长，具体来说，深入到公司的业务模式，产品策略、渠道策略、供应链策略、营销策略等等去做策略改进，去做匹配改进策略的能力提升。

3、能塑造增长，第三能级的组织目标。（或）更多是决心、信念（甚至是信仰）等来牵引组织的发展，这个多见于政党组织和宗教组织，不展开。

可见，从能支持业务的第一能级到能支持增长的第二能级，再到能塑造增长的第三能级是由弱到强的。大多数企业的组织工作尚处于第一能级阶段，到第二、第三能级还有漫长的路要走，这就要求我们先去理解业务，做好支持，缩小缺口。

经营的深化，人性的深化和规则的深化。

我们说组织能力工作是要打胜仗，要成事的，必然是经营先行的，经营先于管理，管理要服务于经营。同样，组织能力建设也要服务于经营，这是第一位的。

一、经营的深化

我们习惯于讲业务经营、业务与经营，更多是从业务角度来谈经营。

基于管理的常识，我们说企业是由业务和组织双轮驱动，我们不能脱离业务来谈组织，也不能脱离组织来业务。业务与组织共同构成了企业经营体。

这里我们讲得经营的深化，主要从外部和内部两个方面来做探讨。

1、外部环境对经营的深化的要求

可以表现为宏观政治经济政策、技术/产业、用户等方面环境，这些因素会冲击和重塑我们的业务模式和经营情况。

宏观环境对经营的冲击或利好（或不利），影响是深远的。在疫情期间，比如受SH疫情影响，此前不少汽车企业的供应链受到的冲击很大，经营也陷入一定的困境。

技术对经营的冲击，突出反映在智能制造行业，区别于传统的工业组织，（传统工业组织）强调流程/控制，内敛的倾向；智能技术的进步，更多的是产品+平台的系统组织，倾向不可控。我们或可以说技术的进步重塑经营和组织形式，显然它是有别于传统的工业组织的。

用户对经营的冲击，在短视频兴起和电商发展方面非常明显，比如说传统的零售企业，企业与用户是隔了一层的，有个经销商、代理商，不能直接触达用户，现在通过一些短视频，电商等渠道可以直接触达用户，那我们的经营模式要不要变？组织的形式和能力要不跟着变？要的。

外部环境的变化、机遇和挑战，对经营的深化提出更直接、多元的诉求，能不能快速响应市场和环境，业务与组织深度咬合，共同驱动是经营深化的重点。

2、内部环境对经营深化的要求

目前，主要体现在两个方面：一个是结构优化，做存量的精益化；一个是关注增长，做大增量来纾困突围。

基于存量的精益化，我们很多时候关注的是“降本增效”的事情，比方说很多企业从产品结构，渠道结构，产能结构等方面去做优化，这在研产供销的企业非常明显。同时，我们需要关注从结构上做调整亦能带来业务量的提升。例如，券商企业传统依靠线下银行渠道，线上渠道获客更多依靠第三方平台导流，所以他们提精益化的渠道管理，做线上，做圈层等，此前许多券商设立的网金部有这个考虑。

关注增长的好处是将大家的注意力从存量的博弈和内耗转移，转移到做大蛋糕，做大增量上来。例如，许多企业此前打粮食的触角是省分公司这一层级，为了满足增量要求，下沉到地级市，甚至是县市区域市场，大家不要在省分公司做资源的存量你争我吵，下沉市场去做大增量，相应的架构和配置也会发生调整，比如地市级的办事处、业务中心。

二、人性的深化

在此，我们不做关于人性的幽暗、深邃以及璀璨的哲思探讨，亦不做涉及经典激励理论的马斯洛需求理论、XY理论、双因素激励、公平理论与行为强化等理论的探讨（我以为这些对于专业份子而言，是基础性的，门槛性的，无需多言的）。

我们主要说的两个方面：一个是激励，一个是约束。

1、激励

分授权是不是激励？是激励。及时认可，成就、荣誉，榜样是不是激励？是激励。薪资、奖金、股权、奖品等是不是激励？是激励。参与管理、参与项目，参与持股等是不是激励？是激励。关心、理解、互助、支持等是不是激励？是激励。给公司或员工“画饼”是不是激励？也是激励。

以上是我们常见的激励菜单，比如授权激励、精神激励、物质激励、参与激励、情感激励以及愿景激励等。激发人性，导向胜利。

此外，从价值创造、价值评价和价值分配的角度，也是激励。谁给公司创造了核心价值？怎么去衡量和评价价值大小？怎么去分配？有代表性的是华为的“力出一孔，利出一孔”。从这个角度来说，考核/评价激励会一起来说，识别核心关键岗，构建价值评价体系和优化价值分配体系就形成了一个激励闭环。

2、约束

光有激励还不行，不能像脱缰野马一样乱撞甚至反噬，还要有一定的约束条件。

我们举两个常见的约束条件。一个是管理“红线”；一个是“红黄牌”的机制。

管理“红线”是企业内的高压线，也是底线，一旦触碰会面临企业的强约束（解聘、降级、罚款等等）。例如，对于大规模采购的企业，采购人员明目张胆吃回扣的情况；对于公司内部财务，在关键节点将内部关键财务数据给竞争企业或者（恶意提供给）投资机构的情况等。

“红黄牌”机制在许多企业很常见，有一定的触发场景和条件，一旦触发给黄牌，给红牌，累计几张黄牌吃红牌，“离场、调离”等予以约束。

三、规则的深化

制度是不是规则？流程是不是规则？报表是不是规则？如果从企业实际应用需要来说，不太严谨地说都可以是规则。

规则的建立过程是从无序到有序的。什么意思？业务运行一段时间，规则出来使之规范化，有序化。

规则的深化过程是从散点的，线性的到系统的，有机的。什么意思？规则一开始不大可能大一统，随着规则适用的范畴和优化，进而形成一个系统性的有机体，我们在这里也可以叫做机制。

具体来说，比如说制度，有分层分级的制度。有些是一级制度，有些是二级制度，比方说一级制度你要上董事会评议通过，有些规则、办法、细则、条例等等是分层分级在管理的，形成我们说的公司的制度体系。

大家容易忽略的是流程，我们说流程主要是业务之间的流转，某企业的主干流程基本勾勒了企业的业务关系，比如说订单履行，从下单到收到货；供应商管理中的从采购到回款等等。有没有规则？有没有体系化的规则？形成我们说的流程体系。

从规则的深化角度来说，什么叫可以复制的组织能力？就是企业可积累的制度架构，流程架构等，沉淀下来的能力，不依赖于个体。

场景驱动、连接驱动和工具/技术驱动。

一、场景驱动——洞察

现在很多企业都在提场景，一方面是技术的变革使得场景空间更加多元化；一方面场景更直接地触达到用户。比如，我们去一家服装店，有形象店、旗舰店也有街边店等等，有的头部服装企业，可以从你一进门的那一刻起，捕捉到你的数据（逗留时间，成交品类，年龄性别等等）。

我们或可以理解为“何时、何地、何种状态”，即用户的时间上的偏好（周末？时段？等等），空间上的偏好，具体消费的单价、品类、成交时长等等。在一定的场景下，去观察、分析用户的消费习惯，进行用户画像与分析。

基于用户的洞察，市场的分析，进一步去提升我们说的营销能力也好（是不是产品包装上，风格样式上，新品宣发上等等），产品实现能力也好（技术开发的能力等）。这个或可以叫做基于用户与市场反应的组织的敏捷。

二、连接驱动——运营

连接，让价值发生。所以，我们看到很多人都在提做公域流量，私域流量，做社群运营，做这个做那个，很热闹。触达和抢占用户心智，是很多企业每天睡不着觉在思考的事情。

1、实体与虚拟的连接

实体的，对于零售企业来说，像终端（自营）门店，触达用户的。对于一些券商来说，像营业部，也是直接触达用户。

虚拟的，比如说社群以及其他的私域流量运营的形式（公众号、短视频等）。

不论是实体的还是虚拟的，现在都对运营提出了很高的要求，比方说实体的会强调产品企划与运营能力，虚拟的会强调社群运营能力。

2、语言的连接

语言一定程度上是文化和价值的反应，一个人的语言表达结构和方式很大程度上表征了这个人的认知，也反应了文化和价值观。同样，企业内部也有“统一的语言”，需要语言做连接，表征企业对商业上的认知。

例如，对于组织能力的理解，各个部门如果都有一套自己的话语体系，大家不在一个频道上，会增加很大的沟通成本，随着企业的壮大，这方面愈发明显。所以，很多人说阿里出来的人有“阿里味儿”，华为出来的人有“华为味儿”，有自己内部的话语体系，我们叫“共识的思维范式”。

对于中大型企业来说，文化和价值观的黏合力非常重要。比如有的甚至是跨国内外的，跨东西方文化差异的，并购的（尤其是海外的），不同团队的融合，需要文化和价值观上去做黏合。

实体与虚拟的连接，强调连接的运营能力尚且容易理解。对于语言上的连接，形成内外统一的企业语言体系，也需要去识别、构建与运营。许多中大型企业正在做此类相关的事情。

三、工具/技术驱动——实现

“科学的进步依赖于新技术、新发现和新想法。新技术优于新发现，新发现优于新想法。（Sydeny Brenner，诺贝尔生理学奖获得者）”

这里，我们主要指的是组织能力方面工具/技术的驱动。

正如Sydeny Brenner所说，新技术是优于新发现的，目前组织能力的驱动技术亦是相对比较成熟的。例如，麦肯锡的7S，IBM在华为推行的BLM，阿里发扬光大的六个盒子，杨国安教授的“杨三角”等等，工具技术层面是成熟的。

企业家和领导并不关心实现组织能力的工具技术，专业技术工具交给专业的人去干就成，他们关心的目标达成——组织干成事。

企业家、领导关心什么？据笔者的接触和了解，恐怕是两个方面绕不过去：一个是学习标杆，学哪一个比较适合自己；一个是可以我（企业家、领导）可以知道组织能力运行的好还是坏，健康不健康（的结果），以及怎么让组织健康以支持业务增长。

标杆很多，不能什么都学，什么都学了皮毛，都没学会。例如，强调系统性的流程控制型企业可以学习华为，为什么？华为是流程驱动型组织的代表，可以去学他们的IPD，学BLM。产品驱动型的公司强调用户体验，或可以学习“杨三角”，腾讯是产品驱动型的企业。

笔者经常遇到的是明明是2B型的企业，却反复在学习2C的组织技术工具；明明是2C型的企业却又在学习2B的组织技术工具，我们可以多方借鉴，但是主体工具技术思路不能偏差太大，不然就容易“好心办坏事”。

组织诊断和组织健康度有什么区别？有不同的视角，但从企业老板和领导的视角来看，或许组织健康度更好一些。组织诊断是一个专业活儿，那是搞组织和人力的人关心的事情，企业老板关心的是结果——我的组织健不健康，不健康体现在哪里（图表、数字的结果呈现，有洞察就更好），老板可以实时地监控组织的运行情况，抓住主要矛盾，重点关心，为决策做支持，重点解决。

对于大多数中小企业来说，组织健康度还不是那么普及，大家关心的是人效。人效的关心是需要的，但不能整体反应组织的运行情况，比如由于历史原因组织内部的调整合并，管理成本被划入其利润中心或者成本中心，这个利润中心的负责人也想提高人效，但有历史原因，给他那么多“拖油瓶”，考他的人效，你说合理吗？再比如，公司战略性布局的新业务，堆了很多人头上去，有一定的试错期，单纯地只看人效，搁谁也会有点小情绪。

一个是考虑适合自身企业，一个是考虑企业整体所关注的组织能力的差距和机会，这两个方面，在工具技术层面，是成熟的，可实现的。

高能组织目标的三个能级（支持业务→支持增长→塑造增长）可视为组织能力建设的“目标层”，导向组织的商业成功。

“三个深化”（经营的深化、人性的深化和规则的深化）可视为组织能力建设的“策略层”，勾勒组织能力厚度的方向。

“三个驱动”（场景驱动、连接驱动和工具技术驱动）可以视为组织能力建设的“实施运营层”，关注组织能力的载体实现。

以上为组织能力的简单思考。