在介绍如何设置薪酬结构之前，首先，我们必须透彻理解：到底什么叫做薪酬结构？

薪和酬，其实是两个完全不同的概念。

薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。

工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。

而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。

除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。

年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。

所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是，每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？

每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。因此，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。但总体来说，我们可以把岗位分成三类，我们称之为STO。

第一类S岗：业绩责任岗。

第二类T岗：专业能力岗。

第三类O岗：支持服务岗。

我们一个一个来说。

首先，S岗：业绩责任岗。

业绩责任岗，最典型的就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。

那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？

记住四个字：低开高走。也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1，工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。

假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。业绩奖金就是6万，平均一个月5000元，完成了业绩才可以拿到。年终奖是2万，这2万是行为奖金。

什么叫做行为奖金？

我举个例子。

一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。

这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。所以，你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。

到了年底，考核他的行为是否符合公司的价值观，行为没有问题，再把这笔钱全额发给他。这笔钱，就叫做行为奖金。这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。

比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。

有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。

相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么？

这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。

那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢？

还是以销售为例。

一线销售岗更适合631，因为他离业绩最近，他必须对业绩负最大的责任。二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。

销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。他更加重要的责任，是帮助和带领团队，所以考核他帮助团队的行为就更加重要。

你看，工资、奖金、年终奖这个薪酬结构的框架里，装的是责任、业绩、和行为。你对员工的所有要求，都安放在这个东西里。所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱。

这每一笔钱，都是你管理员工的利器。

说完了业绩责任岗，我们来说第二类T岗：专业能力岗。

专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。

专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。

811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。假如年薪总额是30万，那么固定工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500元。年终奖就是3万。

对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢？

是可量化的工作成果。

比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug？

比如，一个编辑，一个月需要写多少文章？

这些对公司有重大影响的可量化的工作成果，你可以放到业绩奖励里去考核。如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬结构。工资部分占80%，年终奖占20%。

没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。

第三类O岗：支持服务岗。

支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。

支持服务岗的工作对公司重不重要？

非常重要。

公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。

没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。

支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。

通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。工资部分占90%，奖金部分占10%。

为什么工资部分占比这么高？

记住四个字：高薪养廉。

用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。

你看，从业绩责任岗，到专业能力岗，到支持服务岗。从631，到811，到901。薪（工资）占比越来越大，酬（奖金）占比越来越小。

离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。

这叫做低开高走。

离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。

这叫做高薪养廉。

这就是设计薪酬制度的基本逻辑。

理解了薪酬制度的基本逻辑，那么接下来，工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发？

按月发，按季度发，还是按年发？

第一笔钱，工资，是按月发。

第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。

为什么？

因为奖金是为了激励，而不是追认。这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。

第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。

理解了薪酬制度背后的逻辑，我想你也就理解了：薪酬制度本身，就是你管理公司的一个抓手。

在创业初期的时候，你可以和每一个员工做兄弟，大家齐心协力，你的公司不需要怎么管理。但是人多了，你就忙不过来了。这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般来说，管理公司有5个抓手：

第一个抓手：年薪总额。

如何留住优秀员工？如何让公司具备更大的招人能力？

调整员工的年薪总额。

第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。

钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。

每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！

一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。

第三个抓手：指标。

什么叫指标？

我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。

指标的高低，代表着完成业绩的难易。

根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。

第四个抓手：年终奖。

年终奖，就是行为奖金。

行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。

我们公司用行为奖金来考核OKR。

你总有不能放在业绩奖金里的要求，那么就把它们放在行为奖金里。

第五个抓手：年度考核。

到了年底，要进行年度考核，给员工打分。你可以用271原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。

年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。

好了，这就是今天的文章内容：设计合理的薪酬结构，以及管理公司的5个抓手。