1、静态视角

静态的去看腾讯组织，腾讯有著名的6+1组织架构（6个事业群+1个职能后台）。根据业务贡献，我们把腾讯拆成3+2+2组织架构。

前面的三个BG都是侧重to C业务，属于腾讯拳头产品（QQ+微信+游戏），竞争优势最强，所以，属于腾讯粮食（用户数据/利润）的第一主产区。中间的两个BG，侧重to B业务（腾讯云+金融科技）增量喜人，属第二产粮区。后面的两个组织，TEG是核心技术支撑平台，S线是三个职能部门，基本上都不产粮的。

当然，从OD视角，还可以进一步去拆解腾讯组织。

往下去拆，比如从产品角度，你要能搞清楚视频号与腾讯视频，腾讯会议与腾讯文档，分别属于不同BG。或者从团队角度，能搞清楚IEG四大工作室群（魔方/天美/光子/北极光）都分别有什么代表游戏，在业内是什么水平，算是静态谈组织的入门。

往上去拆，能搞清楚这腾讯的各BG核心定位，比如，CDG（企业发展事业群）是腾讯的战略级新业务培育平台与“探索者”；CSIG（云与智慧产业事业群）是腾讯产业互联网的“主力军”，S1-行政核心理念是“一心一力”，S2-财务的价值观是“专业、诚信、卓越”，S3-HR团队理念是“用户用根、员工为本”，腾讯HR核心方法论是“服务产品化、管理时候化”……

简单的说，静态去谈组织，属于OD基本功，关键在于能做到“脑中有图”。

往上是企业战略/组织定位，往下是核心产品、团队分工。颗粒度再小一点，能去澄清不同团队/产品下面的人才特质、岗位布局。

2、动态视角

如果是动态视角看组织，应该是什么样的呢？我们认为，OD要在“脑中有图”的基础上，增加一个“心中有数”。

通常来说，大公司的组织架构、企业战略/方向，不会轻易变，但处于互联网这个竞争烈度比较高的行业、用户需求变化、同行迭代速度都是“一日千里”，很多产品和业务变化的确是“迅雷不及掩耳之势”。

OD要做到“心中有数”，需要多关注公司/同行的财报/季报，我们以腾讯最新发布的2022年一季度财报为例。

下图是腾讯在Q1财报提到的业务关键指标，截止2022年3月底，比如微信月活用户12.8亿，QQ移动月活5.6亿，腾讯视频1.24亿付费用户，腾讯音乐8000万付费用户等。

任何组织，除了收入、利润等硬指标，还有一系列代表企业核心竞争力的关键指标，比如生产型企业拼产能（如特斯拉）、创新型企业拼研发（如华为）、物流企业拼周转（如京东），电商业务拼GMV（如拼多多）等。

大部分互联网企业都要拼流量，背后是用户规模、行业地位，因为线上互联网业务基本是能打破时空界限，有行业通吃、强者恒强的惯例。

所以，HR要动态看组织，第一步要掌握业务关键指标。

接下来，还要关注业务的动态数据变化，以腾讯一季度为例。

先看业务构成和比重，结合我们前面提到的腾讯6+1组织架构，你会发现，腾讯第一产粮区贡献67%收入（社交网络+游戏+网络广告），第二产粮区目前是32%（金融科技）。

再看分段收入。肉眼可见，腾讯的“金融科技”业务在涨，而“在线广告”业务在下降。

腾讯是从2021年Q3开始，从财务角度，把游戏业务拆为国内游戏、国外游戏。

再看具体业务的变化情况，腾讯经常谈的“增值服务”，一个季度贡献727亿元营收，这些业务跟游戏关联度还是非常高的。

在分析国外游戏业务的时候，腾讯谈到一个趋势，说到经历疫情后，国外手游行业用户活跃度及消费方面普遍下行，但是，腾讯国外个人电脑游戏《 VALORANT》保持强劲表现，用户基数增加且付费意愿有所提升……

由此想到国内疫情反复、几千万人居家办公，可能也会利好个人电脑业务，最近发现小区好多人都在买大容量的冰箱/冰柜。

腾讯业务波动比较大的是网络广告业务，同比环比都下滑下降18%，目前营收180亿元。原因是广告市场持续低迷，电子商务及旅游等行业的广告主大幅缩减广告，以及网络广告行业自身的监管整改。

再细化一点，腾讯财报提到，教育、互联网服务及电子商务等行业的广告需求疲软，但是快速消费品行业依然是稳定发展。背后的信号是，快消品（民生相关行业）还保持稳定。

另外，腾讯还提到，媒体广告业务中，腾讯新闻、腾讯视频广告业务也下滑，但是，因为有北京冬季奥运会，所以能抵消一部分。

腾讯现在主推的是金融科技与企业服务板块。腾讯财报认为，该板块同比增速放缓， 反映三月份新一轮新冠疫情影响商业支付交易金额，收入同比略有下降。

腾讯目前对“金融科技”业务策略是“重新定位了我们的 IaaS服务，从单纯追求收入增长到实现 健康 增长，并主动减少亏损合同。”

小结一下，静态vs动态的视角，其实也有点类似“过程vs结果”视角。

一般来说，HR涉及的工作，通常包括“从战略到KPI分解、人员与岗位调整、人才招募与干部选拔，企业文化与员工培训……”这些大部分的工作都是过程性的，核心关注“工作效率、组织健康度、员工敬业度”等。但是，从财报的角度，它主要是为股东和相关利益方（包括社会大众、监管部门）负责，它只关注结果，哪些业务/产品收入下滑，原因是什么，哪些业务/产品收入收入上涨了，趋势是什么。持续亏损的业务，对HR来说，意味着是组织变革（裁撤/合并）、人员调整（人员优化/冻结HC），管理优化（考核导向/文化重建）等相关“去肥增肌”工作；而持续看涨的业务，通常意味着要增加人手（敞开招人），强化人员能力提升，选拔干部，公司会持续投入资源，当一个季度或坚持几个季度之后，再复盘投入产出比，周而复始，从结果到过程，不断的微调。

总之，作为OD看组织，既要“脑中有图”（从战略到组织，从组织到人），也有“心里有数”（业务关键指标，业务周期性变化）。

最近的腾讯，除了一季度财报新闻，还有好几条新闻都出圈了，一条是腾讯体育裁员、一条是pony的朋友圈。

1、外部视角

OD的外部视角，简单的说，无论是主动的还是被动的，你要能正确的处理外部信息的输入。

关于“腾讯体育裁员”，主要财经媒体都有报道了。

腾讯体育裁员的原因，外界的判断是：

一是腾讯体育APP活跃用户量级，迟迟不达预期；

二是腾讯体育投入巨大，但一直未能实现盈利，保留庞大的图文内容生产团队性价比太低；

三是国内体育产业环境因疫情发生剧变，杭州亚运会、成都大运会、汕头亚青会、2023足球亚洲杯等赛事，要么延期要么取消，短期内国内没有足够多的体育大赛，腾讯体育短期崛起机会渺茫。

裁员，对于企业来说，本来是一个脱敏话题（根据业务变化调整人员编排），但是对于社会大众来说，这是一个敏感话题，特别是疫情重压下，上面要求“稳就业保民生”，底下“讨生活+还房贷”困难重重。

其实，国外企业也是面临类似的难题，只不过，他们在监管部门、员工之外，还有强大的第三方（工会、律师，媒体、NGO等）相互制衡，如果大家看过《美国工厂》（曹德旺的福耀玻璃在美国投资建厂，奈飞去团队去拍的纪录片），你就能明白，第三方在“员工利益”背后，其实都是“生意”（利益博弈）。

这就解释了，为什么西方大企业的早期的HR群体中，一大部分都是社会工作者，因为他们要代表企业，去跟工会、律师、媒体做大量斡旋，斗智斗勇，写在西方人力资源教科书上，就是“集体谈判、公平就业”相关章节。

最近几年的西方大企业都在推动职场“多元化、包容性、多样性”，纷纷成立相关部门，背后其实也是各种NGO组织搞得有点过犹不及，话题暂时不延展了。

作为HR，或者OD，当我们去研究西方组织vs中国组织，开展对标学习时，非常有必要去考虑各自的历史进程、经济发展阶段的差异性。

站在外部视角，HR要看什么？

很简单的一个建议，你要有“利益相关者”视角，你要去看ESG（环境/社区/管治）报告。

以腾讯为例，腾讯不久前，连续发布了《ESG报告》、《可持续社会价值报告》，有的公司会把ESG拆分，比如阿里的报告（侧重碳中和），美团的报告（侧重骑手），字节跳动的报告（侧重管治）。

以前ESG报告也叫社会责任（CR报告），国内的央企无一例外都要定期发布，ESG报告，目前是上市公司的标配。很多外企叫影响力报告（特斯拉）……这些报告，其实都是在回应“外部利益相关人”。

腾讯从2022年，开始成立专门ESG工作组，有专门的咨询机构辅助写报告，HR未必能参与其中。

作为HR或OD，重点要关注，相关方那些维度对业务有影响，特别要关注“社会议题”。

对于腾讯来说，产品维度的“内容责任、未成年保护、数据安全”，相关方关注度+业务影响程度属于双高，优先级最高。其次是，员工纬度的“员工健康与安全、劳工准则”。

换个说法，在现有条件下，“员工猝死、骚扰事件、裁员事件”，企业一旦处理不好，既对企业内部有影响，也破坏相关方的风评，大家自行填补行业相关案例。

总结一下，OD的外部视角，是一个由外到内的多维视角，能感知不同群体的压力值和诉求点。

2、内部视角

从内部怎么看组织？还是以腾讯裁员为例，主要从上往下看。

5月19日，腾讯体育裁员事件曝光，早一天5月18日，在腾讯发布一季度财报，官方提到pony的讲话，解释了裁员的原因（调整非核心业务）。

当然，我们也能看到腾讯加大投资方向（企业业务、视频号、国际市场游戏），这跟我们第一部分，谈OD动态看组织，既看到问题，也要看到机遇，是对得上的 。

另外，早在4月份，腾讯发布“可持续社会价值创新战略”，描述了腾讯目前面临的困境和选择，希望能探索一条“做难而正确的事”，这也是pony的原话。

简单的说，腾讯面临压力（收入与利润放缓），实施成本结构优化（业务调整与裁员），对于腾讯内部，基本是一种共识，包括去年CSIG裁员，腾讯总裁刘炽平在年报发布会也表达跟pony一样的观点。

只不过，关于腾讯如何换挡，如何创造高质量的发展，如何真正的“科技向善”（做难而正确的事）？这就很难形成共识了。