我们曾遇到过这样一个案例。

一家公司的采购主管在一年内与公司总经理作了三次“薪资谈判”，每次都声称外面有公司愿意出更高的薪资请她去。总经理三次都同意用加薪来挽留这位采购主管。

事实上，这样的员工在这家公司不止一个。这种“薪资谈判”一个月中要占去这位总经理两三天的时间，公司有一部分人就是靠这种手段把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中反而觉得愤愤不平。

在这家公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共三十多人，他们的薪酬全由这位总经理一人来定，自他任职以来一直如此。

这位总经理曾经是市场总监，对自己的谈判能力一向都很有自信。他认为，只有把这些高管的薪酬掌握在自己手中，他才能更好地管理并激励他们。

但这种随意的加薪方式，最终寒了很多优秀员工的心，大量管理人员和技术骨干流失。最终，人员士气不高、人才缺乏成为了公司发展的瓶颈。

根据我们的诊断，这家公司在薪酬制度方面至少存在以下明显问题：

（1）严肃性不足。随机进行的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了什么时候都可以提要求、什么人都可以提要求的随意话题。

（2）企业失去主动权。企业没有主动给表现优秀、业绩突出的员工加薪，反而对那些前来“谈判”的员工采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动权。企业加薪没有主动权，就不会产生激励作用。加薪反而变成了“贿赂”员工。

（3）公平性不足。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平。没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气和稳定性会产生破坏作用。

事实证明，要想让加薪发挥正面的作用，前提是建立一套科学的薪酬体系。

调薪误区一：自上而下的调薪

与以上案例中的总经理一样，很多企业的管理者并不重视建立规范化的调薪机制，员工要想获得加薪，只能跑去老板的办公室，跟老板“谈判”。谈判一旦成功，老板便会处于被动地位，因为”谈判成功”会释放出一个信号，那就是“工资都是可以谈的”，就会有越来越多的人来找老板谈薪，最后的结果多数是老板疲于应对，苦不堪言。

另一方面，这种“会哭的孩子不会饿肚子”的局面，让那些默默付出、以公司利益为重，“不好意思”跟老板开口的“老实人”吃了闷亏，长期则会严重影响员工的归属感和敬业度。

我们在实践中发现，在员工调薪方面，企业存在的常见误区还不只以上“谈判定薪”这一种。

其他错误的做法也很可能导致宝贵的激励资源被严重浪费，既无法产生预期的激励效果，又会给企业造成沉重负担。

调薪误区二：全员普调

很多企业将调薪视作一种福利政策，每年实施薪酬普调，或者基于员工的层级有所区别，比如管理层调800，普通员工调500。

这种无差别的调薪，会让能力强、业绩好的员工难以感受到个性化的认可和鼓励，而能力弱、业绩差的人则无法真正认识到其自身存在的问题，一方面阻隔了其自我成长和进步的动力，另一方面对他们同等程度的加薪也会让那些更优秀的人才产生不公平感，他们要么选择降低自己努力的程度，以重塑内心的公平，要么用脚投票，一走了之。

普调下来，总额不低，但是完全没有起到激励效果，薪酬被白白浪费。

调薪误区三：仅基于业绩调薪

业绩往往代表过去，基于业绩的调薪只能体现对员工过往业绩的认可，但调薪应该是面向未来的。影响员工未来业绩的关键，不是过往业绩的高低，而是员工素质能力和潜力的强弱。

调查显示，93%的高潜力人才都是高绩效人才；在高绩效人群中，只有29%的人拥有高潜力。所以调薪要综合考虑能力和业绩，既要认可过去，又能驱动未来。

调薪误区四：缺乏固定的调薪周期

有的企业喜欢搞“突然袭击”，老板高兴了就给员工加薪，静悄悄地把钱打进员工的工资卡里，等到发工资那天，员工才发现工资涨了，高兴一阵儿也就过去了。

这种“无规律可循”、“后知后觉”的调薪方式，让员工难以产生积极的预期，员工也就无法基于预期而调整自己的行为——基于调薪目标提升能力，改进绩效。

调薪误区五：调薪后缺乏有效沟通

薪酬激励的有效性，不取决老板实际给员工发了多少钱，而在于员工感知到多少及其对薪酬的期望。员工感知到的薪酬越高，薪酬期望越趋于合理，激励效果才越强。

有的企业设定了调薪机制，但是调薪后缺少了“沟通”环节，对于那些调薪幅度较高的人员，这会大大降低他们的感知薪酬，而对于那些调薪幅度小，或者没能调薪的人员，感受到的可能更多是不满，无形中会抬高员工的心理期望。

薪酬沟通一方面要向员工解释清楚公司的调薪理念和调薪机制，以及个人的调薪幅度和金额，另一方面，要把对员工的评价反馈结合在薪酬沟通过程中，帮助员工更准确地认知自我，从而使员工的期望趋于合理。

要想避免这些薪酬调整的误区，关键是企业要构建规范化的薪酬调整机制，重点从以下四个方面着手：

一定时间：确定年度调薪的时间，一般在3-4月份，这个时期实施调薪，有利于降低员工流失率。

二定前提：固化调薪机制并不意味着每年必须要调薪，而是要以公司经营情况为大前提。

三定总额：调薪总额的确定要基于下述两个条件，以尽可能保证薪酬调整不影响公司利润，同时考虑下一年的人员编制预算情况；

条件一：薪酬包占销售比重不得超过X%——基于上一年薪酬总额算出下一年薪酬总额

条件二：薪酬总额增长速度<销售额增长速度——确定调薪总额上限

而对于现金流吃紧的企业来说，不能只考虑增量的调薪，重点应考虑如何将占据公司大量资源的不合适的人及时地淘汰、优化，将节省出来的资源更有针对性地投放在那些“有成效的奋斗者”，所以，实际的调薪预算应该等于：

下一年度薪酬总额-上一年度薪酬总额-下一年度新增人员预算+上一年减员结余

因存在经营业绩的不确定性，可在调薪预算中先提取部分实施激励。

四定依据：每年基于员工的能力和业绩两个维度进行人才盘点，根据人才盘点的结果和员工薪酬现状，确定调薪矩阵，总体的原则是，调薪要向优秀人才倾斜，向同等能力业绩条件下，薪酬较低的人员倾斜。

基于上述调薪机制的建立，员工就会清清楚楚地知道什么时候是调薪的窗口，在这之前，我需要做什么，向什么方向努力，从而使调薪机制起到牵引员工能力提升和改进绩效的作用。

除了以上四个方面，还可以考虑不同岗位之间调薪幅度的差异性，对那些关键岗位（所谓关键岗位，是指内部战略相关性高和外部人才稀缺性高的岗位）的调薪幅度可以在上述调薪矩阵基础上再乘以一个大于1的系数，以体现激励资源要向关键岗位倾斜。