无论是HR部门的面试官，还是用人部门的面试官，常常困惑的是：“为什么应聘者抓不住我想问的问题而答非所问。”或者，本想考察应聘者是否有较好的沟通能力，问来问去，都没看出来，最后只能草率判断不合适，而错失人才。

其实有时不是应聘者的错，而是因为面试官的提问不够精准，导致对方不知如何回答，未能充分展露自己的优势与特长，双方都错失良机。

如何才能精准的提问，让应聘者瞬间抓住问题的核心点呢？

关键是基于素质模型的精准发问，这是选人中最重要的环节。面试官要把握精准的人才画像，加上挖掘真实匹配的应聘者的信息，通过素质模型结合结构化的提问流程，就可以判断出应聘者是不是企业理想中的人选。

什么是人才画像卡呢？人才画像卡的理论基础是冰山模型。冰山上主要包含经验、技能、知识等外在表现，是容易了解和测量的。冰山下包括素质、能力、动机、价值观等，是内在的，不易了解和被测量的。

学历、专业等（冰山上部分）在选人的过程中只是门槛性指标。而素质、价值观等（冰山下部分）往往不易被察觉，而这部分恰恰是区分高低绩效的一个关键因素。

冰山下的素质很难被培养，企业或岗位又需要具备这些素质的员工，怎么办？最快捷有效的方式，靠选择获得。沃尔玛在选人方面的理念是：Hire for attitude, Train for skill。因此，在选人上的理念，是选择冰山下、培养冰山上。

基于冰山模型描绘出岗位的人才画像卡，面试官还需结合结构化的提问技巧，对候选人进行精准提问。

在提问的过程中，面试官可以借用OBER法则。

O-open，多问开放式问题，少问封闭式问题

B-behavior，多问行为事例，少问想法/决心/意愿

E-easy，问题要尽量简洁、确保容易理解

R-related，问的问题要和所考察的素质项高度相关

行为类提问三要素：“你”、例子、场景

基于素质项设计提问问题时，问题中需包含三个要素，“你”、例子、场景。问题要直击应聘者自身，用“你”来强调；问出应聘者过去的行为表现，用“例子”来导入；是什么情况下的例子，用“场景”来把握方向。

场景的四大设计维度：

维度1、最优情景：举例说明你在上一家公司工作经历中给公司带来的价值最大的一件事情？

维度2、极端情景：介绍一个你与上级或同事出现的最激烈的一次冲突或观点不一致的案例？你是如何解决的？

维度3、逆向情景：介绍一个一开始做的不好，其他人都放弃了，但是你经过努力最后成功的案例？

维度4、困难情景：在你过去经历当中哪一段让你感到最艰难？你是怎样面对和走过来的？

我们经常听到企业家或HR诉苦：“面试时，感觉蛮好的，入职后发现，不是那么回事。”问题究竟出在哪里呢？

其实问题还是出现在面试的过程中，我们是用行为事件来加以判断，还是凭经验或印象来判断。在基于素质模型的精准提问之后，面试官还需要通过STAR追问技术进行深度追问，精准挖掘应聘者过去的行为，从而推导出其是不是企业想要的人。STAR的面试技巧是结构化的追问技术，我们也会形象地称之为剥洋葱的技巧。

华为在1998年已经开始使用STAR的面试方法，沃尔玛在1996年进入中国时也是使用此方法进行人员招聘。

所谓STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）四个单词的首字母组合。S（情景）指应聘者过去的工作或生活所处的背景、环境。T（任务）指在上述事件中所承担的具体工作任务或角色。A（行动）指完成上述工作任务其本人所做出的具体行动。R（结果）指完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响。

此面试法的依据是：一个人过去的行为可以预示其未来的行为。在面试过程中，面试官利用STAR原则进行追问，根据应聘者过去做过什么、做的怎么样，打破砂锅问到底，深层次挖掘出应聘者的具体行为细节来，以此预判其进入公司后的工作表现。

在用STAR模型进行深度追问时，需要从行为事例出发，关注应聘者的行为，而非他的意愿、计划或决心。我们要识别他能否做到而不是是否认识到。我们要考察应聘者本人的行为，而不要去考察他的公司或团队的行为，因为那不是他做的。面试过程面试官要把控局面，让对方说出我们需要的信息，而不是他想表达的。最关键也是最重要的，是我们招聘的目的是选择优秀，而不是选择一位做过的有经历的人，做过不能证明做的好。

基于素质模型的精准发问和运用STAR模型的深度追问，是精准选人六道关中最重要也是最有效的两道关，那么追问到什么程度可以结束呢？那就是当你通过应聘者对你追问的行为描述完全能够让你判断出其是否具备或不具备该素质项时，追问就可以结束了。

当然仅仅知道STAR面试法和一些技巧是远远不够的，STAR面试法需要不断实践，不断熟练，才能如火纯青，精准识别。

在人才的选、用、育、留方面常常会用到性格测评，我们目前使用的是一款以大五人格理论为基础的人才性格测评工具。测评问卷有200多道题目，从情绪稳定性、外倾性、开放性、亲和性和尽责性五大维度来进行分析，并且这五大维度分别诠释了管理自我、管理他人和管理任务三个管理维度。五大维度之下，又细分为二十多个子维度。

通过二十多个子维度的测评值，可以较为精准的去判断一些个人行为倾向，然后更好地进行岗位匹配。性格测评没有好坏之分，只是说明他的个性特征会更适合哪一类工作岗位。比如有一个子维度是同理心，同理心并不是越高越好，有些岗位同理心就不能太高，如财务、审计、合规检查、采购等，如果这些在这些岗位上的人的同理心太高，反而不能很好履行这些岗位的职责。而HR、医生、客服等工作岗位，就需要较高的同理心。

第四关我们称之为直觉验证，什么叫直觉验证？当我们面试完候选人之后，尽管精准发问也深度追问同时还有性格测评帮助分析，但有时候心里面还是比较纠结，这个人究竟是可以录用还是不能录用？此时我们可以通过直觉10问，来帮助快速判断。

这10个问题要在第一时间凭自己的直觉去回答。直觉上我能相信这个候选人说的话吗？如果我把重要的任务交给他去办，放不放心？如果这个候选人没有相关优秀企业的经历，我会不会选择他？如果有更多的候选人，我现在还会选择他吗？……

你只需简单的选择是或者否，全部选择完之后，看一下结果。如果回答“是”的问题小于5个，那么可直接放弃该候选人；5-7个，可以再做一些考察；如果达到了8-10个，这个候选人就可以通过。

什么是背景调查？即通过合法的调查途径及调查方法，了解候选人的个人基础信息、过往经历与工作背景、能力与工作表现，以及候选人的个性与软技能等，形成对被调查人的综合评价，以预估候选人在新岗位的适配性，我们称之为背景调查。背景调查是选人中至关重要的一环。

为什么背景调查如此重要？根据调查显示，超过60%的面试候选人存在简历虚假的成分，背景调查能够降低用人风险，及时止损。候选人简历中虚假成分最多的是在工作经历，工作表现，还有学历证明三方面。因此，通过背景调查了解候选人的真实情况，是录用前的最后一道防线。如果说面试当中获得的是自己对自己的评价，是获得的自己眼里的自己，那么背景调查就是你要获得别人眼里候选人是怎样的，它是对面试内容的一个重要补充。

什么岗位的候选人需要做背景调查呢？我们说企业的管理者、关键岗位员工、和财务或财务相关的岗位、公司认为应该做背景调查的岗位等，在发放录用通知书之前，都需要做背景调查。如果候选人不方便在离职前被背调，可以向前一家公司或再前一家公司做调查。

我们去找谁做背景调查呢？通常想到的是HR，其实可以是360度的全景背调，即上级下级、合作部门的同事或平级同事的360度调查。但这种背景调查涉及人数不宜太多，否则会引起候选人反感。但是也不能太少，否则又会太片面。因此，建议背调时选择3-4个人较为适宜。如果是关键岗位可以适当多一些。这里需要提醒的是，除了候选人提供的背调人之外，面试官要利用关系网，寻找共同联系人，以求获得更加真实可靠的反馈。

背景调查，与第二道关深度追问中STAR模型有雷同之处，面试官也需要设计结构化的背调问题。可以在发问之后做一些追问，比如说他的业绩表现，有没有什么样的一些具体的业绩表现的行为，类似这样的提问和追问，这样会更容易判断候选人在之前的工作表现究竟是怎样的。

试用期是新员工和公司双方相互选择的过程。在试用期间，新员工一般会经历4个阶段。

第1个阶段是兴奋期，刚进入一个公司，新员工会非常的兴奋，工作积极性高涨，会主动要求去完成更多的工作。

第2个阶段是震惊期，新员工发现公司好像不是自己预期的那样，或者发现自己对于工作岗位熟悉程度也很低，这个时期就会表现出彷徨、犹豫的心态。

第3个阶段是调整期，在这个时期，公司对员工的关注程度决定了其后来的发展，一种情况是员工的心态与期望慢慢调整到理性状态，和老员工也渐渐熟悉起来。还有一种员工是心态调整不到位，各方面受干扰，从而就此离职。一旦员工认同公司，就会进入到第4阶段稳定期。

新员工在不同的阶段会有不同的感受和工作状态，在试用期，我们可以通过双高企业文化去关注、影响新员工。

从严格性来看，第一我们要考察新员工与公司价值观的契合度。看得见的是业绩，看不见的是价值观。虽然价值观这一素质项我们在面试的过程中已经做过考察，但他未来能不能去沿袭过去的行为，做出高业绩，在新员工进入公司之后，我们还需要再去做一些更深入的考察。

第二是从细节考察员工的心理状态，比如安排新员工每周写周总结，并提出发展建议。这不仅能帮公司及时了解员工的状态，还能看出新员工对公司的认同度。

第三个，给每个员工配备导师，通过发展面谈，考察其工作态度和对未来的发展期望。

一般来说，试用期离职率是比较高的。员工处在一个新的环境里面，如果没有得到足够的安全感和关怀，很容易在试用期离职。因此，对于新员工，我们还需要给予高关怀。例如：在入职的时候，高管通过自己方式表达对新人的欢迎，给新人更好的引导，告诉他公司的一些政策、发展方向，碰到困难去找谁等等，通过这些关注，让新人更快地了解公司，从而更快地融入公司。

试用期结束前两周，我们需要对候选人进行最终的判断，以确定其是否可以通过试用还是不能通过试用。这时很多管理者会表现的犹豫不决。建议大家可以通过“经典二问”来进行判断。

第一问，如果这个时候再让你做一次当初聘用的选择，你会不会聘用他？

第二问，如果这个时候他对你提出离职，你是不是非常想挽留她？这两个问题如果回答都是“是”，则通过试用期，如果这两个问题回答都是“否”，则试用期不通过。如果这两个问题答案一个是“是”，一个是“否”。怎么办？

这时就需要再问自己第三个问题，我想挽留的是他这个人，还是我在他身上的投入的时间和成本？如果你想挽留的是他这个人，就让他通过试用期。如果是因为在他身上投入了几个月来的时间和成本，那么建议放弃。