1、计划管理是最基本的管理职能

管理学中提到管理的四要素：计划、组织、激励、控制。计划则是管理的第一职能要素。

因此，对于企业来说计划管理不是一个选择，而是必须要去面对的课题。

如果计划管理做不好，有可能机遇来了，我们却抓不住。或者即使抓住了机遇，也难以获得高价值期望和收益。

为什么常说很多企业没有资格谈未来，就是因为计划管理做的不好，毕竟它才是企业做大做强的基础能力。

2、计划管理是管理者的基本能力

管理者实现目标一般有这样几个步骤：

首先，与员工达成目标共识，明确工作的重心和方向，让员工知道做什么和愿意做；

其次是带领团队找到目标实现的的路径以及匹配相应的资源，包括确定具体的行动方案，落实到每位成员的具体行动计划；接下来做好计划的执行管理，包括计划执行的跟踪，过程纠偏和复盘总结等机制的运行；

最后是为团队赋能，做好目标实现过程中匹配的组织流程等组织能力的提升，同时让员工具备计划执行的能力。

通过管理者实现目标的过程，不难看出计划管理是管理者必备的基本能力。

3、计划管理是要找到合理的行动实现不合理的目标

目标是在一定条件下，一定时间内必须达到的结果，是将来我们要完成的结果，是做什么做多少、做到什么程度。而如何完成目标的行动方案、步骤、措施，是关于怎么做。

为什么说目标是不合理的？

首先目标还未发生，是预测的，是企业希望成为的样子，也取决于企业家的决心。企业家希望做成的模样，会决定目标定得高或低，所以它本身没有绝对的合理与不合理。

实现目标的行动必须要是合理的：所以我们提倡通过合理的行动找到所需的资源，以实现不合理的目标。

计划管理的重心是确定合理的行动。

为了实现战略目标落地，我们也需要知道计划管理的5个要素：

计划管理5要素

某大型制造企业在筹建之初，后勤配套环境差，一线工人工资待遇低，劳动强度大，士气低落，人员招聘困难，人员流失居高不下，年流失率高达200%。尤其，每月15日工资发放后，公司管理层和各厂长都会经历那么几天“阵痛”，已经严重影响正常生产活动。

这是刚走马上任的龙科长面临的难题，他该如何做？

对此，他开展了一系列的行动。

行动一：人员流失调查。

通过调查发现公司暗藏着以下问题，员工抱怨每天工作时间长，工资又低；班组长管理粗暴，还常骂人；住宿环境差，食堂饭菜难吃；公司太偏，交通不便……

头疼的课题，找不出头绪的原因，再加上麻木的阵痛，又有了七嘴八舌的建议。

行动二：人员流失数据分析。

通过数据发现，自离人数（未申请直接离开）占比60%，大家不告而别直接造成生产线暂停。

行动三：自离员工补充调研。

离职员工反馈申请流程太繁琐不清晰；班组长、厂长则反馈因为缺人、只能压着不批，而且自离走了，剩下的员工还能多份钱。

破解之道就在问题背后的真相中，不花钱就能解决问题。

行动四：出台离职办理流程优化方案。

离职申请时间从提前30天缩短为7天；设置离职强制办理要求：“班组不批，公司办”；人力资源科人员到各班组进行政策宣贯。配套行动则是提前储备完成实操训练的新员工分配到位

该计划实施1个月后，自离人数下降超一半，生产逐渐趋于稳定。推行半年后，平均每月成功挽回1套班组产能。后续通过多项措施实施，1年后流失率降至53%。

通过龙科长的案例需要给大家澄清一个事实，计划不是单纯的制定计划表，而是针对目标/问题，分析原因，制定行动方案，过程中进行跟踪管理以及事后复盘，是一个系统的工作。

1、积极行动是做好计划管理的心理基础

比发现问题更重要的是解决问题。积极制定合理的行动，匹配合理的资源，以实现可能不太合理的目标。最主要的是就是学会从内部、从自身、从已有的资源中去找问题、找解决路径。积极行动是做好计划管理的心理基础。

在这个过程中，首先我们需要将客观的原因转化为主观的原因，比如公司配套环境差、工资低，这是客观事实，从客观角度我们的解决方法是改善环境，加薪，但前提是需要公司投入许多资源，如果转化为主观原因，带来的思考是“如何在不增加资源的投入下，降低员工流失率”，通过思考就会有一系列积极的行动产生。

其次需要将外部的原因转化为内部的原因，例如公司的合作方难以给到相应的人员补充，那我们就要思考从公司自身出发如何去拓宽渠道。

最后需要将别人的原因转化为自己的原因，比如员工流失是因为班组管理不当造成的，那转为自己的原因需要思考：我如何做才能够提升班组的管理能力。

2、运用“沙盘-执行-复盘”循环模型

运用“沙盘-执行-复盘”循环模型，首先要去做沙盘预演，这就好比打仗前要去考虑这场战役如何布局才能打胜仗。

对于企业来说，沙盘的关键就是找到影响目标实现的根因、痛点。找到根因后我们的计划、行动方案，才能够起到应有的效果。

当行动方案制定出来了，接下来要做的就是执行。执行的过程最关键的点是执行的文化。执行的文化是对于计划的严肃执行。目标可以定得不那么高，计划可以做得不那么完美，但是目标计划定下来就一定要坚决贯彻和执行。打造执行的文化，需要有配套的跟踪管理机制以及纠偏机制，甚至还会有整改和惩罚机制。

最后一个环节复盘，它的关键在于持续改进，在完成一项计划之后，还能挑战更高的目标，而后再次循环。

3、从目标出发做行动计划分解：WBS

WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure），以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。

分解原则:

a.将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

b.每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

c.活动要对应到人、时间和资金投入。

4、找到问题的根本原因：5WHY分析法

5WHY分析法，又称“5问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因。

5WHY法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

5、抓关键行动：关键价值链分析法

画出影响目标达成的价值链，并进行因果分析、量化分析，其中异常数据可能就是关键行动。

例：眼镜门店客流量的关键价值链分析

6、找到行动的资源

一般行动资源是说人、财、物的资源，但是比人财物资源更重要的是方法、工具和机制。从方法、工具和机制入手，建立丰富行动的资源，比人财物的资源更为经济、长久和可复制。

7、制定行动计划：关键是“咬合”目标

制定行动计划，同时要制定对于每一个计划任务的衡量标准，定性或定量。行动计划制定出来需要达成这样一个效果：看完行动计划之后，团队成员对达成目标有没有信心。

行动计划关键不是制定的动作，更重要的是行动计划的有效性，如果是对目标达成无效用的计划，等于没做。

8、计划执行追踪管理机制

保证执行文化落地需要具备跟踪管理机制。跟踪方式包括定期跟踪和不定期跟踪。

9、通过经营分析会进行计划执行过程管理

通过经营分析会进行计划执行跟踪、分析差距、制定对策、及时纠偏。经营分析会也是一个系统地总结和跟踪的手段，会议的召开不只是简单地汇报工作，更多的是通过绩效目标回顾、差距及原因分析、如何制定下一个计划方案与参会者达成共识并明确责任人。

10、复盘四步骤

所有的行动结束后，我们要进行复盘：

第一步回顾目标。

当初行动的意图或目的是什么？想要达到的目标是什么？预先制定的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？

第二步评估结果。

实际发生了什么事？在什么情况下？是怎么发生的？

第三步分析原因。

实际情况与预期有无差异？如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？如果没有成功的关键因素是什么？

第四步总结经验。

我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？