我们在长期的绩效实践中发现，企业在绩效管理工作中存在以下痛点：

1、企业采用KPI效果不佳，换了OKR也不尽人意；

2、员工的绩效目标与企业的战略目标脱节，不能支撑企业战略达成；

3、企业明明按照标准流程实施绩效管理，但绩效表现不佳，员工怨声载道。

对此，我们总结了以上三部分痛点的原因和解决方法，将分别从绩效工具的选择、绩效与战略的链接、绩效管理的效果三个部分和大家阐述。

如果我问你，将“绩效”与“绩效奖金”分开，你觉得“绩效”是什么？没错就像我们在开篇提到的，“绩效”只是一种“工具”。

如果我再问你，“绩效奖金”是“绩效”成败的充分必要条件吗？答案是否定的，绩效奖金是绩效管理的一个部分，真正让绩效发挥作用的其实是“管理”这两个字。

我们先来谈谈KPI和OKR的工具性：

如果你的企业处在初创期，模块工作都在搭建与变化中，或者部门的工作大多都是项目制，变化很快，那么建议使用OKR。

因为OKR没有非常强的指标性，通常也不与绩效奖金强相关，并且是自下而上的制定目标，更多是员工自愿自发地来完成工作，具有一定的灵活性。

如果你的企业处在稳定期，工作任务固定性强，有完善的指标支撑，那么建议使用KPI。因为KPI需要有强有力的指标支撑，并且是自上而下地分解目标，它还有与绩效奖金强挂钩的特点。

当然一家企业在使用绩效工具时并不是单一的，可以根据企业发展的不同阶段，在KPI和OKR中来回切换，甚至在同一时期的不同部门，分别使用这两种工具，或两种工具同时使用。

但无论选择哪种绩效工具，影响绩效成败的永远不是工具本身，而是对工具的管理。

并且我们不能将绩效管理看成是一个独立的个体，它需要与其他人力资源管理举措相互结合才能发挥出它最大的价值，如我们倡导的345薪酬，我们也将在后文阐述相关内容。

你的企业战略是否是一纸空谈？是否无处安放？是否与绩效脱节？如果是，那么这个部分的陈述会对你的企业大有裨益。

在大量的咨询案例中，我们发现企业的人力资源部门大致可以分为三种类型：

1、事务型人力资源部门：该人力资源部门大部分时间都在处理事务型工作，与企业的战略没有联系。

2、职能型人力资源部门：该人力资源部门会开始影响企业决策，参与企业的战略工作。

3、战略型人力资源部门：该人力资源部门将主导企业战略，并通过先进的人力资源理念和举措帮助企业达成战略。

战略型人力资源和德锐咨询提出的人力资源领先战略不谋而合，都是将人力资源部门看做是企业战略的指挥部。没有哪个部门能比人力源部更擅长帮助企业进行战略制定、分解、落地了。

如果你的人力资源部门已经处在第三种阶段，企业还需要有长、中、短三个时期的战略规划，短期建议3年为一个周期。

每年人力资源部门需要牵头完成自上而下或自下而上的战略研讨，描绘企业的战略地图，并通过平衡记分卡将战略拆解，再将拆解后的目标分配到各个中心、部门以及个人。

至此，我们便完成了最初的绩效与战略的链接，但这还远远不够。随着市场经济的风云变幻，绩效目标需要随着战略的变化而变化，所以需要人力资源部门拥有敏锐的触角感知战略变化，并对绩效进行调整。我们还会在下文和大家分享，怎样的绩效管理才能帮助企业达成战略。

如果你还认为只要绩效奖金给足了就能做好绩效管理，那么接下来的陈述也许会给你打开新世界的大门。

绩效管理效果的好坏不仅取决于选择适合企业的绩效工具、还要与企业战略链接，更要注重绩效的管理过程。

今天我们不谈绩效管理流程，我们只来聊聊是什么影响了绩效的管理效果。

1、精准选人：选择合适且优秀的人才是第一道关，优秀的人才能降低管理成本，绩效管理也能事半功倍，绩效的水平在选人的时候就决定了大部分。

结合精准的人才画像，坚守冰山下、放宽冰山上是德锐咨询倡导的选人标准，并帮助大量的客户取得了成功。

2、345薪酬：即给3个人发4个人的工资，发挥出5个人的价值，这也会对绩效管理产生重要的影响。

注重员工的感知很重要，优秀的企业通常会选择高固定+低浮动的薪酬结构，而高固定+高浮动的薪酬结构最能激发卓越的员工表现。薪酬与绩效的感知不仅要让员工看得到，更要让员工拿得到，才能让绩效发挥出更大的价值。

3、双高文化：企业不仅要对员工高关怀，也要严格要求，这是成功企业的共性。绩效管理也是如此，在高标准严要求的环境下，绩效管理要更多关注员工的成长和自我实现。比如采用员工自主复盘、汇报的形式，多问成长和计划，少问失败和教训更能激发员工的主人翁意识。

除此之外，绩效管理还需要注重绩效制定后和考核后的两次沟通，上级要充分了解下级的工作情况，绩效管理与评价的培训工作，定期评估与辅导，绩效评价后的校准会，绩效结果的应用，激励值得激励的人，发展值得发展的人，这些都是影响绩效管理效果的因素。