培训项目不容易证明价值的关键点在于，你如何让投资方看到收益，无论这种收益是可量化的资金收益、无形的品牌价值、亦或可观察到的学员行为变化。

大部分管理类培训项目无法证明价值的重要原因就在于，从立项之初，就没有明确的培训目标及培训收益。

如果你有管理类培训项目失败或不愉快的经历，那么你可以回想一下最近一次举办管理类培训的全过程，并试着回答以下问题：

1）我很了解这个项目产生的实施背景

2）我很了解这个项目所有学员的基本情况

3）我很明确高管到对这个项目的期望及预期目标

4）我很明确为实施这个项目所能获得的资源支持

5）我能明确说出这个项目对于企业战略的意义

6）我很清晰的知道这个项目能解决的管理问题

7）我能运用充足的培训理论进行项目设计

8）我能知道这个项目存在的培训评估边界

9）我能尽最大努力去跟进这个项目的后续评估

这些年我实施过很多次管理类培训项目，这些还只是我在确定培训方案时思考的部分问题。

很多时候，当我在向高管汇报培训项目立项申请前，我必须将这些可能导致培训项目失败的因素提前思虑周全。如果从一开始你就没有对这些问题进行思考，很可能从一开始你就没有准备充分。

比如，我们可能经常会遇到这样的场景。

高管注意到公司销售团队士气不足，要求培训部门对此提供相对应的培训，让管理团队具备相应的团队激励技巧。

遇到这样的问题，如果你的第一反应是直接找供应商或提供培训方案，那么很可能最终并不能解决高管提出的问题。

因为你需要分析“销售团队士气不足”到底是管理问题还是管理现象，如果只是单纯的管理团队不具备相应的团队激励技巧，那么这个属于管理技能问题，是可以通过培训得到缓解的（对，是缓解，并不能直接说能培训解决问题，因为问题的最终解决取决于多种因素）。

但如果是非管理技能问题导致的（如销售提成方案改变、公司战略模糊、市场环境恶化、产品研发滞后无法满足客户需求等），这些问题注定不是管理培训能解决的。

因此，管理培训项目的前置要素分析清楚以后，才能设定有效的培训目标，满足高管或业务部门对管理培训项目的要求，让培训更有的放矢。

即便我们发现通过培训可以解决某些管理问题，但是建议在制定实施方案的时候要把可能参与培训的受众群体（学员）进行分析。管理培训实施方案很重要的一个思考点就是，如何才能帮助学员更好的提升管理技能不是么?

那么当你面对一个受众群体，你就该考虑他们目前所处的管理状况（包括个体差别）与这次管理培训项目目标之间的差异，这里面，我主要会考虑两个方面。

一是，学员目前的管理能级度状况。

因为在企业里，即便是相同层级，可能管理者的管理水平依然存在较大差异。这里面的影响因素包括管理者年龄、管理经验年限、之前的行业特性及企业性质、社会文化背景等等。所以在平时每位管理者都具有独特的管理习惯，并且是较难去改变的。

二是，学员之前的培训经历与技能习得方式。

每个学员可能都有自己的学习习惯，有些习惯于从书本上学习、有些习惯于在业务实践中学习，有些会习惯于视觉型学习，有些则喜欢听觉型学习。因此，我们尽可能的收集有关他们培训经历的信息，这样能有助于我们了解他们的学习习惯。但事实上，如果我们无法准确知晓他们的学习习惯，那么我们可以回到上一个问题中，以他们的管理能级度来作为参考。

如果以上两方面信息都具备，我们就可以重新检视培训目标了。

当你在制定培训方案的时候，融入你已经收集到的信息（或推断获得的信息），你需要做出以下判断：

1）学员的管理能级度是否在培训可控制的合理范围内？（如果管理差异较大，则需要考虑是否重新进行划分或定义受众范围）

2）学员对培训项目目标的理解是否是一致或最大程度接受的？（如果学员不理解或不接受，则考虑是否在培训前进行必要的项目启动会，达成共识）

3）学员对培训项目的培训形式是否提出过明确的要求或期望？（如果学员未有明确表示，可以考虑在培训方案敲定前进行预报名，同时进行需求调查）

4）学员对培训项目的投入意愿是否与高管们的预期所一致？（如果学员并未意识到管理问题的存在，则在内容设计及效果评估时要重点关注）

在实践中，我们会对学员进行更多维度的分析及信息收集。从中我们找到符合他们管理能级度与预期学习目标之间的最大共性与特点。

例如开展团队教练与辅导项目时，对于管理经验丰富的管理者，传统的讲授式教学会让他们感觉索然无味，可能你会引入一些诸如情景模拟、角色扮演等培训方法，但可能让他们最容易反思、自省的却是一次管理管理风格测试或沙盘演练。

你会发现，越是经验丰富的人，越是需要让他们自己发现自身管理存在的不足。但他们一般不会向你坦诚，通过管理风格测试或沙盘实战这种方式可以让他们找到问题所在。

基于以上这些要素分析，你就很容易发现哪些是你在进行管理培训项目设计时需要重点关注的部分，哪些培训方式是你所需要的。

要知道，没有一种培训方式是完美的，但培训方式的组合是有技巧的，这背后的设计逻辑，才是对培训管理者的重大考验。

普通业务技能培训通常只是让员工对于某个业务技能从不会到会，柯氏四级评估相对更为容易进行培训效果评估。

管理培训则可能不是立竿见影的，整个培训项目的周期可能短则几周，长则数年，因此对于管理培训而言，培训管理者往往需要投入更多的精力进行跟进，从而促成培训成果的转化。

因此，对于资源投入巨大的管理培训项目而言，迫切需要证明其培训投入产出比。

从培训项目评估的角度来说，包括但不限于以下几个培训评估指标（结果层评估），供大家参考或借鉴：

1）组织发展优化率：对组织战略、组织架构、业务流程、管控模式等进行优化，形成了更为有效的管理举措，实现了组织绩效的持续提升，有助于企业可持续的高质量发展。

2）核心骨干保留率：核心骨干员工相较于培训前的整体保留率有所提升或维持在较合理的流动区间。

3）基层员工流失率：基层员工流失数量维持在合理区间或有所下降。

4）关键岗位提拔率：经过培训的管理者在培训后一年内获得晋升的比例。

5）预算执行偏差率：相较于培训前，公司/事业部/部门预算偏差率逐步缩小，控制在合理范围。

6）管理广度有效率：管理广度进行合理调整，在相同条件下能产生更高的人均效能。

以上这些指标并不是次次都必须用到，而是根据不同的管理培训项目目标选择最为匹配的评估指标。

比如我目前所在公司实施过的骨干员工培训项目，作为公司人才梯队建设重要一环，其关键评估指标有两项：

一是项目结束一年内，核心员工保留率要求控制在95%以上，二是项目结束一年内，学员获得内部晋升的比例不低于10%。

除了以上这些可量化的培训评估指标外，对于管理者习得管理技能的习得情况，可以通过管理工具（如战略价值链分析图）、管理表单（如员工辅导记录）、管理流程（如）等方式进行评估。

对于管理意识改变、管理技能的应用/实践情况（行为层评估），也可以进行评估。

通常在培训实施前的需求调查阶段，由学员的直属上司对学员的管理水平/管理能力进行评价，经过学习巩固期（岗位实践）后，再由学员的直属上司就相同维度进行评价，将学习前后的评价进行对比，从而证明学员在学习后的行为变化是否发生了改变，是否实现了培训预期目标。必要时，也可采用360度评价法（但需考虑权重问题且谨慎使用评价数据）。

总体而言，对于管理培训的效果评估，应当是在制定培训目标时就明确的，这样更有助于培训管理者实施方案并进行项目跟进。

培训效果评估作为培训项目实施后的重要一环，既要考虑到学习投资回报率问题，也需要向培训需求部门证明价值，更是不断复盘和反省完善培训项目的重要数据支撑和依据。