每每谈到降本增效，原材料采购、管理费用和人工成本历来都是需要控制的重要项目。这不意外，因为作为内部成本管理来说，这几个成本显而易见，一旦额度过大，财务报表上数字会让人觉得非常刺眼。

但是，对于浪费时间形成的“时间成本”很少被纳入管理者成本管理的视野。

一般来说，企业内部降本增效管理主要集中在两个方面：

一是主要是由原材料成本、人工成本类的有形成本的削减；

二是通过绩效管理等目标指标手段提高工作效率。

剖析成本的时候会发现，要从根本上管理和控制成本，就要对成本有一个详尽的认知，成本不是财务报表上的那几个冷冰冰的数字。当一个企业用较复杂的流程模式和作业细则来执行工作的时候，成本高低已经从根本上确定了。

大企业为何不停地进行流程再造，组织重组？原因就是要克服自身的“大企业病”，对效率和时间的浪费。

既然是加快流程，那么很多企业管理者就开始梳理招聘、请假、报销等流程。其实这只是流程优化的一个方面。

按照处理事务的对象不同，流程可分为管理流程与业务流程。

管理流程一般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程，其典型特点是由于外部相关性小，因此比较灵活、易调整。业务流程具体指市场、销售、生产、供购、研发等企业核心流程，其特点是外部关联性大，与客户、供应商、甚至竞争对手均密切相关。

相比之下，管理流程相对简单、可塑性强、影响较小，业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身，一旦出现方向性错误，后果往往比较严重。

因此，在企业流程改善活动中，实施人员往往避重就轻，仅对管理流程进行梳理优化，如在管理流程中增加或删除一个审批环节等，而对价值较大的业务流程视而不见。

如果企业想通过流程改善降本增效，就必须要关注业务流程，通过提高业务流程运作水平来获得客户认同。

例如，通过梳理与改善研发流程，加快产品的研发速度、降低产品设计成本、提高产品设计质量等；通过优化采购流程的优化，提高采购性价比，降低采购成本，并建立及时的供应体系；通过生产流程的优化，增加生产的有效产出，在交期、质量、成本等方面进行突破；通过市场及销售流程的再造，利用新技术提高客户满意度，增加企业的盈利水平。

总之，业务流程优化的重要性要远远大于管理流程，必须予以高度重视。但是这么多业务流程，优化改善从哪里开始呢？

那就是组织外部，经常被忽略极其重要的客户方，只有以客户需求为中心才会让组织流动起来，才能真正提高企业的供应链效率，提升客户满意度，最终使企业获得更大的竞争优势。

以客户需求导向的流程优化降低成本的方法，从根本上又可以分为两大类：

1、降低业务流程运作的无效资源占用量

首先要考虑的是如何降低由于质量不合格、库存等等因素造成的一切无效占用。因为客户需求越快越好的满足，才是获取竞争优势的本身。当一个客户拿到的产品是残次品的时候，退换事情频繁发生的时候，流程自然就是多来几次，成本也会成倍增加，而满意度却极度下降。

这个方面可能和我们HR的工作关系不那么紧密，所以很多HR在梳理流程的时候，往往会忽略。

2、缩短业务流程的运作周期，减少业务运作对资金的占用

组织是指一个社会实体，具有明确的目标导向、精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。与外界形成一个整体，才具备当代组织的灵活性。

然而传统的组织并不是我们想象的这样。

传统的组织是有订单管理、有订单管理背后的销售部、产品输出的背后有产品部，售后管理的背后有售后部，这样直线职能型组织有一个天然弊病，就是部门墙——各自搞各自的事情，订单部门管订单，标准的订单给了产品，没有跟客户直接沟通，得到的都是二手信息，客户需要的订制需求没有采纳。

再返回去，给客户重新下订单。最后，设计完给交付之后，出现了售后问题，售后服务又不知道订单管理之前做了什么，接到了非标准问题，不知道如何处理，售后也非常痛苦。

最痛苦的可能还是客户。销售员、产品经理、售后员这几个人来来回回，客户满意度是最差的。如果以客户为中心组织就仅有一个人去对接能对接的全部的资源，权力也大，能够把客户所有的想法定制化的实现，同时能够充分调动公司资源。

在这方面，华为给了我们一个非常好的领先模式：铁三角模式。

客户经理、方案经理和交付经理，他们构成了铁三角，然后直接服务于客户，直接服务于客户的需求，能够及时得到响应和满足。

图1：华为铁三角示意图

具体而言，以顾客需求为中心的组织是以市场客户的需求和满足需求为己任，进行的流程循环，然后所有后端的行为，后端岗位围绕着这个大的循环去转。这就是以顾客为中心的组织。

图2： 以客户为中心流程循环示意图

在流程管理实施后，并且有足够的认知理解时，再来看流程型组织建设，可能会更加合理，也少走弯路。在此基础上，我提出流程型组织建设的三阶六段法。

图3：流程型组织建设三阶六段法

第一阶段：职能型组织扁平化阶段

这一阶段的关键词是：行为规范、操作流程、流程任务

流程型组织首要任务往往是将管理层级减少、管理幅度变大，进行的扁平化建设。组织扁平化会使权力下移，同时还能使不同的部门和单位之间更容易地进行沟通和合作，组成临时性团队，团队人员也可以来自不同部门和不同级别，组织扁平化和团队组建互为补充，能够更好的发挥职能的针对性。

但是，单纯的减少层级势必促使管理人员的管理幅度大，同时也对管理人员的素质要求高。而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的管理者时，很多企业又配备副职从旁协助。这容易使正副职之间的职责划分不清，职能错位等现象产生。

因此这一个阶段需要行为规范，甚至上升到制度层面，将操作流程和流程任务来约束和固化组织扁平化。

第二阶段：产品或标准为导向的矩阵化阶段

这一阶段的关键词是：流程架构、流程指标

层级向团队转化意味着权力已经不再属于管理者个人，而属于一个团队，团队中应该具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的项目经理。一旦将运营流程整合并简化，可以将一个职能部门的负责人单独职权界限瓦解，随之消失的还有职能间的缓冲时间，市场、销售、生产和人力必须聚集在一起，决定调价和促销，必须快速响应，一天之内可以决策的事情，不必公文流传，上传下达的一个月时间。

有了项目经理就成为了矩阵化组织，以流程为基础的矩阵组织优势非常明显，除了决策快以外，还有一大优势就是多任务可以同时进行，效率非常高。这个时候流程架构和流程指标就会出现，同时也要有计划地去建立。

第三阶段：客户为导向的全流程化阶段

这一阶段的关键词是：客户满意度

无论是盈利组织还是公益组织，存在和发展的基础本质是为客户创造价值。很多企业在制定战略的时候，选择的核心就是为哪些细分客户提供何种产品和服务。

这个阶段，客户满意度这种指标便成为首要价值。一个泛泛的五星好评能够评价一切，这就给组织产品、服务以及运营发出了较大的挑战。

在企业战略确定后，所服务客户的特征、客户需求以及客户需求实现过程应该是公司价值创造过程的瞄准点和着力点，也应该是公司组织和流程的关注焦点以及出发点。

所以，直接服务客户的团队（各领域人员），拥有制定、实施、管理运营的决策权。尤其是在客户从需求产生到需求得到满足的全过程——需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为，直接服务客户的团队拥有调动企业内部任何资源的绝对权限。一旦客户有不满意，企业目标没有完全达到，他们自身也会拥有很大的内疚感。

企业成立很多以产品线为链条的流程团队之后，相应地也会产生流程优化、薪酬激励和知识管理等诸多流程优化的工作。

由于团队本身贡献价值能够有效衡量，所以团队与团队之间相互合作与价值交换将成为主要探讨的课题。