场景回放1：

HR想做点事，阻碍重重

一位知性的女性HR，从事HR10多年了，多年的管理岗位经验，比较上进，主动性极强，也比较热心。去年年中进入一家规模中型的工程项目类公司，担任人力资源部经理。

刚进入公司时信心满满，斗志昂扬，大胆改革创新。半年后就遇到极大阻力，棱角被抹平激情被浇灭。问题在哪里呢？

每次把做好的方案拿给老板过目时，老板就一句话“跟其他部门负责人沟通一下，看看他们是啥意见”。

好像老板很明主，很放权，但实际把困难抛给了这位HR。

因为公司工程技术部总监比较“厉害”。例如，公司要召开年终述职大会，管理人员大约40号人要参加述职。公司管理层也确定了时间，通知已下发，但临近会议的前两天因工程技术部总监有事请假，年终述职会因此延迟足足一周才召开。

同样是这个总监，另外一件事：

公司根据实际生产经营情况，做空气净化工程到年底基本没活干，每年小年就可以放假了（公司也能节省相关成本）。但工程技术部还有点技术上的事需要几个人值班处理，公司也统一给予加班费并允许年后调休几天。可这位总监却发话，要么工作开年再做，要么大家都不放等这些技术上的事处理完了再放。老板也拿他没办法，只能延后几天一起放假。一大堆人无所事事还白白浪费水电费。

听完案例，我只能安慰她不要着急，要干出一点成绩总要有耐心和坚韧的毅力。

场景回放2：

HR的话语权待提升

本土一家上市企业的HRVP也遇到同样尴尬的事。

我们年前与他们谈一个《团建+沙盘内训》的项目，反反复复让我们跑了五次才签订合同。

第一次跟HRM交流了解需求然后做方案报价。第二次与公司HRVP针对方案再细化流程等，本以为可以了。

过两天又接到电话说公司财务总监还要跟我们沟通，我们一脸茫然又去了，财务总监开始高高在上，认为自己啥都懂啥都专业，把自己对团建、沙盘的认知给我们叙述了一遍。我也毫不客气的给他上了一课，嚣张的气焰有了收敛，但事还是没有定论。

两天后又接到电话，说周日还要跟他们老板亲自谈，我们去了发现，只有老板和副总、财务总监，HRVP却没有在场。交流沟通半天，方案仍然没有定，仍然是老板和副总谈了一大堆非专业的建议和论调。当然我们也只能参考性地调整方案。

又过了两天接到电话说可以签合同了，我们再派人过去签订合同，至始至终没有看见HRVP的声音。

以上两个案例只是一个窥视镜，虽然不能无法全面反映我们HR的处境，但他们透露出的核心问题，我想是我们HR从业者都会遭遇的迷茫困惑。

直面问题，我们该如何如何向前一步、自谋发展？我们的挑战点主要在于几个方面：

1、人力资源从短期影响看只是影响效率，但这点损失老板也觉得无所谓大不了多搞几单业务就可以了。

这是企业老板不重视人力资源的原因之一。

2、从长远影响来看制约一个企业的发展，HR实际是掌控一个企业的命脉。但一般老板想不到那么远，只想到眼前利益，只想到目前如何活下去，以后的事，“车到山前必有路”。

这种没有长远规划的思想是导致不重视人力资源的又一个原因。

3、从HR自身角度来看，我们自身的专业度和我们的影响力是制约发展的一个因素。很多人力资源受到阻力就立即退缩，不敢跟老板较真，不敢跟其他部门的头较真。

行有不得，先求诸己。要改变我们自己的处境，就不能丢掉“较真儿”精神。

我刚进入一家世界500强系统时就遇到一件非常尴尬的事。当时是8月份要做第二年的预算，各个部门都要根据预算要求做部门的人员编制。收到各个部门人员编制预算时，销售市场中心人员编制增加了60人，不但远超预算还没有增编的充分理由和依据。

就这事我与销售市场总监接上火了，我与部门同事连续熬夜3个晚上，把公司前3年的相关数据做了精准分析，也找兄弟单位和同行朋友要了很多数据，然后会议上就人员编制预算做了详细分析讲解（参考下图）。

谈这些问题时，我也并非完全站在HR专业角度，而是从行业结构、企业产业结构等综合角度来推论。

通过所有数据展示，总经理也感觉惊讶——原来与同行和兄弟单位相比差距非常大，他最后做出决策，全公司各个部门原有人数编制保持不变，销售市场新开区域达到人均销量才允许增加对应人员。

从此以后，没有哪个部门再对HR工作指手画脚。

“较真”是对自己的岗位负责，对岗位的尊重和敬畏，更是对组织负责。但“较真”也需要有勇气，需要讲究艺术和策略，更需要有专业的支撑。

其实，HR最难的地方在于与老板较真、培训老板。

老板听进去了，老板真正理解了其他事都不是事。但要把老板的思想认知打通确实不容易，好比摸老虎屁股，搞得不好位置不保。

不过，“人影响人”说起来比较难，其实换个思维或角度其实就简单了。尤其是做管理工作思维非常的重要，很多时候同一件事张三去沟通就说不通，换个人去就很愉快的搞定。

HR管理者在思维方面，甚至需要比其他管理者更开阔、更开放，同时更具系统性和前瞻性，销售管理跟人打交道可以采用五花八门的招数包括江湖套路，但HR采用江湖套路可不行。

具体HR需要具备哪些思维呢？我将其总结为七大思维。

1、战略思维

站在山顶看山下的问题，这才能看清我们该走的方向，看清楚我们发展的脉络，看清楚我们的入口和出口，看清楚内部的问题与焦点所在。

管理界常谈的降维打击和升维沟通其实是最典型的战略思维运用，战略思维是道、术、势充分结合的综合思维和能力。

战略思维的评价维度如下：

两年前，我给一家集团公司做人力资源顾问。这家集团公司下面有二十家公司，涵盖八大产业。我做了一个星期调研，发现八大产业只有三大主业是赚钱的，其他都是陪衬或者亏损，但老板还想维持。

做完调研我做了一份详细的报告，对集团战略及产业板块进行了详细分析，从行业发展趋势到企业自身优劣势都有详尽解读。我建议老板把亏损产业关停或者找更具优势的合作伙伴，有些产业实行外包。

老板最后采纳了我的建议，第二年集团成本降低30%左右，利润增长率达到60%。

我们做HR也具备战略思维，从商业的角度去思考企业的未来和价值，老板定会刮目相看，也能得到其他部门负责人的尊重和敬畏。

2、换位思维

“己所不欲，勿施于人”。管理也是一样的道理，先在自己身上做实验，自己感觉不难受好操作才好推行。

我所知道的一家企业的绩效经理，自认为很专业技术水准很高，刚进入公司就想立威显能。搞了一套很完美的考核制度和流程，弄一堆KPI表单，立马推行他的新政。推着推着阻力越来越大，最后被考核者怨声载道，考核者累得够呛。投诉信像雪花一样飘到老板哪里，新政宣布失败，绩效经理也灰溜溜走人了。

管理的艺术基础在于能换位、能共情、能同频。

我们制定政策方针，制定制度流程时，首要考虑的因素是否围绕战略目标而定。其次要考虑对战略目标的实现有没有帮助和赋能。再者要考虑我们执行者是否方便执行，对执行者是加负还是减负。

3、价值思维

人力资源作为组织发展变革的推动者，我们的价值塑造非常重要。不仅要有短期的价值呈现，而且需要塑造长期的价值增长以及边界价值的衍生。

我们常谈的业务思维其实也是一种价值思维的体现，其本质就是我们对业务发展和运营有多大的价值。从企业经营层面来讲，价值思维可以用以下几个维度来衡量和评价。

效率≠效果，效果≠效益，效益≠效能。

管理过程中的制度流程是为了更快捷高效地执行，这是解决效率的问题。管理过程中运用的工具和方法是为了能保证快速拿到结果，这是解决效果的问题。管理过程中一直强调要有计划，有跟进监督监察确保目标达成，这是解决效益的问题。

管理一直关注战略规划，产业结构、组织结构、产品结构等，确保方向不偏离，路线不能出错，这才是解决效能的问题。

价值思维的运用时刻需要关注这几个维度，做任何决定和行动都要思考这“四效”。

4、逆向思维

企业经营管理、组织发展不是围绕人的意志而运行。很多时候行不通的时候，何尝不可以换一个方向呢？螺帽拧不开的时候，反方向试试就拧开了。

我在可口可乐工作时，公司每年的接待非常多，尤其是政府部门的领导视察，拍照留念是必须要做的功课。

每次拍完照都出现一个问题：有睁眼的，有闭眼的。因为拍照时，大家往往在等摄影师喊：“一！二！三！”但坚持了半天以后，恰巧在“三”字上坚持不住了，而闭上眼皮。

我们部门的HR经理想到一个办法。他请领导们先全闭上眼，听他的口令，同样是喊：“一，二，三，在“三”字上一齐睁眼。果然，照片冲洗出来一看，一个闭眼的也没有，全都显得神采奕奕，比本人平时更精神，大家皆大欢喜。

“事有不顺，行有不得，先求诸己”说到底就是逆向思维。逆向思维不仅是一种思维模式，更是一种自省净化的能力。工作中想把事做好，先找到失败的因素和关键环节，跳过失败的坑成功水到渠成。

5、闭环思维

我既是起点又是终点，我是任务的接受者也是结果的交付者，我是责任的第一个承担者也是最后一个承担者。

这就是闭环思维。

在中粮可口可乐时，我们一贯是这种习惯和行为。我们任何人接到客户的电话或投诉，最后的回复者一定是接到电话的这个人，其他客服或售后等人员都是协助者，过程中的协调工作由第一个接到电话的人去完成。

尤其是管理人员更应该具备这种闭环思维，我是问题的源泉和根源，我也是问题的终结者。

6、赋能思维

赋能思维能增强彼此之间的粘性，能增强别人对我们的信任感，还能增强个人影响力。凡事想到我们能为别人做什么？我们能帮助到别人什么？我们能为别人输出什么样的价值？我们能帮助别人解决什么问题？

前几天在一家顾问单位，与一位中层管理者交流时，他一直是一种保守思维、等待思维。他们部门是信息中心，也是数据中心。我问他作为部门的负责人，抓取数据的路径有那些？

他回答是等销售和生产给数据。

我又问题如果他们没有准时给你数据，或者说数据不一定准确该如何处理？

他回答一个字“催”，“数据准确性问题是他们提供的数据不准确是他们的事，我根据他们的数据做出计划和测算错了那也不能怪我。”

这是一种典型的“自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的个体思维，其实不是一位合格的管理者。

7、危机思维

时刻要保持警惕方能行得远。

做事之前能想到最坏的结果，并把发生这种结果后的预案都制定好了，那么在行动的过程中就能大胆前进，无所畏惧，这样反而能确保预期目标的达成。

在经营管理过程中，我们总把目标分层几级，挑战性目标、正常目标、保守目标。这样大家真正奋斗的目标是挑战性目标。

在组织发展过程中，我们也要时刻想到：关键岗位的人流失了怎么办？高层的领导退休或离职了怎么办？研发人员流失了怎么办？他们的接替者在哪里？如果没有，补救预案是什么？培养需多长时间？需多少经费预算？

这一切都要提早形成方案纳入人才发展规划，让老板及高层管理人员都清楚的知道危机，我们的危机处理预案是什么，过程中需要如何行动及投入情况。

人力资源在中国曲折发展几十年，一直在夹缝中生存，虽然取得了很大的成就，但远不成熟，HR行业环境的改变任重道远。

还要全体从业者有一个重新的认知，打造精进的学习圈，躬耕前行。

只要爱学习，善于学习，精于实践，困难就不可怕。可怕的一个现状是很多人躺平，不学习，老板说咋做就咋做，所有的委屈一个人吞下。