如今，我们处在一个从传统组织向新型组织过渡的阶段。

传统组织就像是一辆老式火车，领导者是唯一驱动力，员工揣着为公司打工的心态工作，缺乏自驱力。在这种“火车跑得快，全靠车头带”的模式下，组织结构像一个层级分明的金字塔，多重领导，层层审批，执行迟缓。

相比于传统组织，新型组织就像一辆时速300公里的高铁，组织上下全员驱动，好像每节车厢都有自己的动力系统，但大家都在朝着一个共同的方向努力。新型组织的员工贡献可评估，因此每个人都没办法混日子，需要自食其力、为自己干。

我们需要在时代的大背景下，去看这种新旧组织的过渡。

我们来看一下从工业发展1.0到 4.0不同阶段，对应的组织形态、成功要素、组织能力、组织结构的不同特点。

首先，组织形态上，工业1.0、2.0、3.0、4.0的导向分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态；组织成功的要素分别是老板、精英、团队和企业人格。

伴随着这样的变化，组织能力也从对股东个人能力或少部分精英领导力的考核，转变为激发团队创新力，构建组织人格力。

而这四个阶段的组织结构分别是直线型、职能型、流程型、网络型。

组织的演变从简单到复杂、从稳定到松散，同时也从封闭转向开放。

当组织越来越开放，部门墙就被穿透了。组织里的每个人不再依靠岗位职责驱动，而是靠角色驱动，甚至靠个体驱动。组织里的每个人自由而又有秩序、有创新，同时组织的决策与执行也会越来越高效。

相比之前，工业3.0阶段是一个显著的分界线。那么工业3.0和工业4.0的最大特征是什么？

是数字化。

在这个阶段：

用户体验是数字化的终极目标。

响应时间是数字化的检验标准。

决策模型是数字化的核心武器。

“以前我们是把一款车卖给所有人，而现在的汽车制造业逐渐趋于个性化，最后甚至每一位用户的车都是不一样的，都是满足个人需求的，这就是用户体验。

其次，注重用户体验的个性化同样会对响应时间有要求。以车险理赔举例，因为理赔的流程繁琐，以前需要1个月，而现在这个响应时间逐步被压缩到3天，甚至是半个小时就可以理赔完成。

响应时间快，意味着“前线听得到炮火”的人知道该怎么做、怎么做是对的。为了压缩成本、降低错误率，我们就必须依托大数据，建立一个有效的决策模型。”

企业要实现数字化转型，组织也要同步进化。

数字化时代，我们可以通过建立决策模型降低决策的难度，信息不必再经过繁杂的上传下达，前线执行者可以通过决策模型来做判断，这让组织有机会变得更加灵活、敏捷。

但如果组织不进行变革，还是延续传统的金字塔结构，高层没有把决策权限授予前线执行者，部门之间也仍然高墙耸立，那么“数字化转型”就只是一句空话。

对于组织变革，我首先的建议是不要太过激进。因为企业都是有惯性的，激进的做法，很可能带来毁灭性打击。我们要采取改良式的变革，比如说先在墙上钻孔，让部门之间的沟通增多，慢慢穿透部门墙。当部门之间沟通越来越多的时候，部门墙自然就倒塌了，流程型的组织自然就会形成了。

组织变革，到底要把组织变成什么样子？

我介绍三类概念：职能型、流程型、网格型。

小型、创业公司的员工较少、管理简单，组织结构可能就是直线职能型。随着组织慢慢壮大，可能会分化出不同的产品事业部、地区事业部，这时部门墙也慢慢出现了。

为了穿透部门墙，让决策执行更高效，职能型组织需求慢慢向流程型演变，比如横跨原有的部门结构，构建临时的项目团队，初步形成矩阵。之后再慢慢演变成“小前台、强中台、稳后台”的平台型组织。

在平台型组织结构中，前台业务组织就像战场上的特种部队，应该授予其独立决策的权限，充分激活与赋能，让业务部门不必等待管理层的行动指挥，也能快速反应、灵活应对。

小前台的特点是——

自主经营：如对于零售行业而言，门店可以决定自己卖什么产品，也能在公司的政策范围内决定能不能打折，独立核算，自负盈亏。

特种部队：即小前台能够形成一个业务闭环，有相应的产品、销售、客服人员，能够作为一个独立的交易单元，直接解决客户的问题。

不断裂变：即当组织规模扩大，一个小前台可以裂变成N个前台，敏捷、灵活地去支持公司的业务。

平台型的组织结构，既能帮助组织前台进行快速决策，又能够穿透部门墙、形成部门之间的合力。

“华为的“铁三角模式”就是非常经典的小前台，客户经理负责找到客户、销售产品，解决方案专家通过设计方案来帮助销售打单，最后小前台由交付专家来完成交付。

这三个不同功能的职位原本属于三个部门，之间存在部门墙。现在把这三个功能合并到一个前台单元里，让其自主决策、独立作战，协作问题就很好地解决了。”

如果说小前台是特种作战部队，那么中台就相当于航空母舰。其最主要的功能，就是给前线提供炮火，即通过设计决策模型（思维、知识、工具、方法）给前线赋能，充分激活小前台。

强中台的特点是——

具有重要的业务属性。

具备共性能力，不需要每一个前台单独构建。比如对于保险行业而言，风控就属于共性能力，组织可以在此基础上搭建一个个小业务前台。

属于核心能力。以某跨境运输企业为例，运输团队相当于小前台，而订单系统、可视化运输追踪、运输供应商比对能力，这些都属于公司的中台，在搭建过程中会消耗很多资金，而搭建成功后就变成了核心能力，能够给予前台强大的支援。

搭建稳后台，关键在于授权，授权的思路是：制度清晰、规则简单。

在授权的过程中，既要扩大授权，在定战略、控总额、管干部的基础上，经营过程全部授权，又要做到放而不乱，即建立监督机制，强化对结果的评估。

对于大型组织而言，平台型结构可以像“俄罗斯套娃”一样存在。

以平安为例，集团总公司的前台是各个子公司，中台是集团的研发、风控、品牌和市场等支持部门，后台包括企划、财务、人力资源、采购和行政等管理部门。而对于各个子公司/业务单元，内部结构又可以划分为前、中、后台。

这种灵活机动的组织结构，特别适用于数字化时代。

构建了平台型组织后，部门之间还能进一步互联吗？

这就是朝网络型组织发展的“张力组织”。即打造双重操作系统，在不改变原有预算、审批的组织架构之外，成立一些生态型小组，赋予组织张力，推动其往理想状态转变。

“以腾讯的一个小故事为例。

在电梯高峰使用时间，低楼层的人常常乘不到电梯，因为电梯载客的顺序是楼层由上而下。于是很多低楼层的人就会逆乘电梯，也就是先上楼再下楼。而腾讯为了解决这件小事，并没有发公告声明，而是员工自动自发成立了禁止逆乘电梯的组织，互相监督，维护电梯文化。”

组织可以用“张力”带来行动力、发现新机会，它可以是一个项目，也可以是一个任务，是以分享信息、获取信息、发起治理为目的，鼓励员工从事自己喜欢做的事，在团队间自由流动成立张力项目组。

张力组织成功的关键在于文化的自驱动和包容性。

实施张力组织的4个关键步骤是——

项目发起：由公司自上而下，但更多员工自下而上发起。

项目策划：项目发起人输出项目策划书。

项目评审：项目发起人召开项目立项评审会。

项目成立：项目审批通过，项目组正式成立。

张力的主题可大可小，一般需要员工跨部门协作完成，且是在不占用工作时间的业务来完成。与此同时，张力组织虽然是自发的，但也需要有项目目标、项目计划等。

当一个个张力组织慢慢形成，我们慢慢会看到公司内部涌现出了越来越多有担当的团队。甚至这种张力会通过不断地探索、尝试，为组织打造出第二曲线，帮助传统业务逐渐突破，让新业务孕育而生。