我在上一家公司的管培生，入职以后面临着这样的情形：到部门报到后，没人管也没人理。

今天这位同事有工作需要，就让管培生接手；明天另一位同事需要帮忙，也交办给这位管培生；后天部门工作没那么忙了，可能管培生就只能干坐在位置上看资料。

至于1个月要达到什么目标，3个月要学会什么技能，半年后要能到什么程度，1年后能承担哪些工作，全凭个人野蛮生长。

管培生的培养不是人力资源部门一个部门的工作，这应该是全公司共同推动和完成的。

管培生的培养体系建立，也不仅仅只是一份白纸黑字的制度，而应包括方方面面。而体系搭建的核心，应该关注以下3点：

第一是培养目标，需要明确。

在某一个时间段内，需要成长到什么程度，哪怕只是最基本的概念性要求。

比如初级阶段，中级阶段，高级阶段的目标分别是什么，分别对应的能力、培养要求分别是什么。

如初期阶段应完成学生到职场人的转变，能初步掌握岗位的工作技能，达到优良的绩效评价等。

第二是培养路径。

不管是先轮岗后定岗，还是先定岗再轮岗，亦或者是两者相结合的方式，必须要有明确的培养路径，让所有人都知道，管培生通过哪些方式达到怎样的效果。

如招聘管培生，前3个月前往一线了解公司业务流程；

后9个月，从跟着做招聘事务性工作，到独立做部分事务性工作，到能接触一些招聘以外板块的工作。

第三是资源投入。

为了将管培生培养成才，公司愿意投入多少资源，包括人、财、物的投入。

管培生的导师选择应遵循以下原则：

首先最基础的，要对公司认同度高，一个对公司没太多认同感的导师，可能带出来是“分裂势力”。

二是个人要有带教意愿，愿意投入时间、精力和情感去带管培生。这需要带教人付出大量的心血。

三是个人专业水平高，能力强，给管培生打个样，让他们能看到自己未来能做到的高度。

四是优先考虑公司内部拟培养的人员，一方面为带教导师提供管理经验，另一方面也可以通过管培生带教，进一步评估该员工是否能提拔到更高职位。

另外，带教导师应做到以下事项：

一是制定较为详细的培养计划，与各部门、人力团队沟通确认后，同步告知管培生，让管培生知道自己未来一段时间要做什么。

二是教会管培生岗位必备的工作知识和技能，从培训怎么做，到跟着做，到独立做；从安排做，到主动做都是一个带教过程。

三是关注管培生的情感变化、心理成长需要。角色变化过程中遇到的困惑，面对较为复杂工作的心理感受，作为带教导师应及时做好疏通。

都说无利不起早，要想带教导师确实履行好带教职责，适当的激励也必不可少：

一是为带教导师提供带教补贴，以津贴方式按月发放；

二是可以作为晋升、调薪的依据之一，鼓励带教；

三是管培生如果获得晋升或有突出贡献，带教导师也能得到相应奖励；

四是如果带教质量差、流失率高，取消带教资格甚至给予其它负面激励。

首先是公司管理层是否积极支持的问题。

管培生作为一个较为特别的群体，公司管理层是否愿意在大会小会上宣贯管培生培养的重要性和必要性，提供资源支持和倾斜，为管培生培养项目站台发声。

组织管培生培养宣贯会，公司高层都参加，发话支持，效果远远好于人力资源部门自己去说。而培养过程中，阶段性的管培生座谈会、汇报会，公司高管愿意出席参加，也会让管培生们感受到公司的重视程度。

其次是公司是否解决了老员工和管培生发展相冲突的问题。

很多公司管培生项目不成功，是因为老员工认为：管培生是来抢饭碗的，是要来替代自己位置的。所以老员工带教不积极、不认真，甚至在日常工作中散播负能量，怂恿管培生们离职。

企业想把管培生培养成亲卫军，而老员工们很可能从中掣肘。所以企业给管培生制定培养路径的同时，也应为老员工的职业发展铺平道路，老员工们后顾无忧才更愿意全身心投入和支持这个项目。比如可以让公司老员工知道，公司的未来发展是怎样的，职位的空缺情况，可以选择的发展方向，内部的流通和竞聘渠道等。

最后是企业文化氛围的打造。

如果一家企业员工职位的晋升是论资排辈，需要熬年限的，那么新入职的管培生是很难看到发展希望，那这些前期严格甄选、基础素质又不错的学生流失概率将大大提升。

而如果一家企业是能者上，年龄和资历只是其中参考因素之一，对管培生来说能看到发展希望；对公司员工而言也有提醒和鞭挞作用，促使员工不断精进业务，与时俱进。

公司内部用人的公平、公正，考品德，评能力，以胜任与否作为公司用人的标准，也有利于管培生项目的长期延续。

很多HR在管培生培养过程中，认为已经给领导层汇报了培养规划，给管培生宣贯了工作心态，告诉了带教导师要做的内容和要求，就可以高枕无忧了。但是结果往往不如人意。人是有个体差异的，你认为已经说清楚的，信息的接收方未必能按照你想的那样做。

你以为带教导师会掏心掏肺教人，然而对方可能认为这是额外工作量；你以为管培生能主动融入团队，事实可能是管培生在等着别人拉着融入。

曾经这个问题也一直困扰着我，后来，把管培生培养当作一个项目进行运营管理，按照既定的时间节点做好过程监控，也能取得不错的效果。

首先要抓管培生培养项目的关键节点。

如前期准备阶段：及时获取管培生信息，制定培养方案，盘点并选取合适导师，做好前期集训营准备等；

实施阶段：第一部分为集训营，第二部分为轮岗，第三部分为定岗，第四部分为定岗后培养；

效果评估阶段：定期对管培生培养项目进行复盘，汲取经验教训等。

其次，运用合适的方法和工具，便于培养项目的过程管控。

例如：

通过无记名问卷调查的方式，收集管培生对培养项目的意见和反馈；

通过月度或季度管培生的工作考核评分，评估管培生的适应情况、工作能力；

通过管培生的月度工作汇报会，或季度专题汇报，让高管们了解管培生的成长进度；

通过转正评审，或定岗评审，让公司各方都参与到项目中来。

最后，对培养过程出现的问题进行及时修正，避免造成更大不良影响。

比如管培生们去一线轮岗的时候抵触情绪比较大，离职率偏高，那人力资源部门就应该及时组织轮岗说明会，言明一线轮岗的目的，告知大家轮岗并非定岗；比如某位管培生给带教导师评分特别低，带教导师给管培生的评分也特别低，那就应该及时了解缘由避免彼此关系进一步恶化，甚至考虑是否应该更换带教导师或让管培生到其它岗位工作。

增加管培生的过程监控有利于我们将项目管理的颗粒度做得更细，也更有利于整体效果的达成。

最后，希望我们都能建立明确的管培生培养体系，明确培养目的与实施路径，选择合格胜任的带教导师。