曾经有一家公司找圈外去做一场培训，背景是：

公司业绩受到政策和外部环境影响，出现下滑，员工士气低落，老板不知道怎么办，所以想找外部机构搞个培训提振一下士气。

我们拒绝了，原因我想所有人都能够理解：面临外部挑战和危机，让员工重拾信心是管理层的本职工作，怎么能够假手他人？

这是典型的“管理层有病，想让员工吃药”，HR就算买了最好的药，肯定也是治不好病的。

当然，这个案例过于明显，我们可能觉得，自己公司不会出现这样的问题。但面临很多边界模糊的问题时，比如，员工的执行力问题，很多公司也会搞执行力培训。但是，执行力不强的原因是什么？是管理者的问题，还是工作流程的问题，这是靠培训能解决的吗？

很多时候，管理层会把人才问题、管理问题、业务问题都混在一起，用人才问题解决业务问题和管理问题，如此一来，HR几乎无法成功推行任何项目。

想让人才培养项目获得成果，需要让管理层做到：

1、区分人才问题、管理问题和业务问题

之前圈外的一个管理层跟我抱怨，说HR招不到人，招了人进来也做不好业务，导致业务受阻。

HR的反馈是：按照这位管理者提供的画像，几乎没有这样的人选，而勉强招进来的人，进来也会因为流程和支持不完善而无法胜任。

于是我做了件事，让HR把招聘网站的账号给了这个管理层，让他自己招，看看能够找到多少候选人。结果发现，他自己也招不到几个。后来分析发现，其实是因为岗位和业务流程有问题，导致对人的要求极高，看起来是个人才问题，实际上是管理问题。

我们经常会把很多问题归结为“人的问题”，没有业绩是因为没有销售人才，客户体验不好是因为没有服务人才，员工离职率高是因为没有管理人才……

世间万物都可以归结为“人的问题”。但问题是，如果所有人才都是顶尖的、可以解决公司所有问题，那还要管理层做什么呢？做管理，就是要通过搭建机制、管理团队，来让平凡的人，能够一起做出不凡的事。

2、认识到人才管理的主体是自己，而不是HR

前段时间，我走访了一家做企业服务的企业。去年老板定下来一个数字化转型战略，就找到HR，说我战略想好了，但目前就卡在人上，你去给我搞搞人。结果搞了1年，也没有什么成效，去市场上招人也找不到，招来了也留不住，内部培养也没有成果……老板就觉得是人力部门无能。

后来我帮忙一分析，过去这1年，管理层几乎完全没有介入，觉得人才的事情就是HR部门的事情，他们冲锋陷阵搞业务就好了。但实际上，确定人才战略、梳理人才画像、参与人才培养等等，这些无一例外都需要管理层的高度投入，HR是无法独立完成的。

我们能够理解，赚钱省钱不是财务一个部门的事情，那也应当能够理解，育人用人也不是HR一个部门的事情。所以对于人才培养这件事情，首先在于：管理层是不是能有共识，或者换句话说，HR能否影响管理层，让他们有意识。

以上是我觉得管理者在人才培养上的一些认知误区，这些误区会导致这件事情还没介入到HR的时候就已经错了。

前段时间我跟一家生物医疗企业沟通，他们在疫情之后，发展速度非常快，也拿了很多融资。我当时跟这家企业的人才发展负责人聊，对方就跟我说，她在做一套人才发展规划。过了2个月，她还在做规划。我就很好奇，问她：这个规划要做成啥样？

她说要做一个全公司比较系统的、完善的、3年规划，里面还包含各种人才盘点、能力模型、测评等等。

且不说计划是否合理，单说这个规划出来了，业务都不知道变成啥样了。

从我之前做咨询的角度来讲，专业而系统的人才发展规划的确是复杂的。

人才盘点、能力模型、测评等等，一整套搞下来，做得完善一点，少说得1年，笔者之前在咨询公司的时候，帮很多企业做过。但问题是，公司处于快速发展期，等不了。在咨询公司的时候，我们经常说要“长期主义”、“系统性科学性”，

但自己创业之后就理解：长期主义和系统科学是最简单的，谁不想长期呢？稍微有点专业性，谁不知道长期“应该”怎么做呢？但问题是，业务等不起，如今这个时代，外部环境瞬息万变，业务也跟着变，而我们的人才发展就需要跟上这种变化，所以最难的不是长期，而是“把握长短期均衡”。

一方面要看长期，另一方面也得兼顾业务短期需求，否则就是“抛开现实谈理想”。

所以，人才发展也好，人才培养也好，不能只从自己的专业角度考虑问题，得结合实际的业务情况。

而在人才培养跟业务的结合方面，我能够看到的常见问题有这么几个：

1、需求调研变成“发表单”

需求调研是我们确保“对症下药”的关键。如果病症判断错了，开的药当然治不好病，但是这个环节，却往往是很多企业忽略的环节。

我曾经看到一个企业的做法是，发一个问卷给业务部门：

以下课程你（或者你的团队）想要学哪一门？还有哪些请补充。

业务部门填完了，他们就收集到需求了，就开始去找供应商了。如果只是发个表单的活儿，找个实习生就可以干，为什么需要专业的培训部门去做？

实际上，业务部门并不知道自己的哪些能力需要培训、要怎么学习。这就需要培训部门在“需求调研”阶段，要做一个“翻译”工作。就是基于业务目标、组织能力，来推导学习主题。

培训部门要通过与业务领导的沟通，挖掘出现有工作问题背后的能力缺失点，再去不断验证，找到这个关键能力，然后自己设计学习方案（或者找外部专业机构），跟业务部门确认。

我们自己在接一些企业培训项目的时候，都会有一个“训前调研”的环节，最主要的工作是3个：

①了解企业想要解决的问题；

②梳理跟学习主题相关的工作场景；

③确认对最终学习效果的目标期待。

只有这三点做到位了，才能保证是“对症下药”的。

2、人才培养标准缺乏共识

有个客户公司，CEO跟HR培训部门说，今年公司要培养100个合格的销售。HR就领了这个任务，然后就去找销售老大：“我们要培养100个合格的销售，咱们来定一下落地计划。”

销售马上就反对：“我们不应该培养，应该外招，一个成熟的销售至少要2年时间，一年培养100个销售简直是天方夜谭”。

排除CEO不了解业务的原因，其实这里面有一个问题，就是怎么定义“合格的销售”。

如果大家不对“合格”的定义达成一致，最后培养出来的人就没法用上，而业务部门很可能会说“这不是我要的”。

这个问题听起来很简单，但实际上，我跟很多公司沟通培训需求的时候，大多数业务负责人/HR常常说不清培训的最终目标是什么、标准是什么。比如，“提升数据分析能力”是清晰的标准和目标吗？

当然不是，提升到什么程度呢？是会做Excel表，还是会做年度汇报，还是可以做经营分析……没有定义清楚的话，培训以后就发现根本没有达到预期。

3、雨露均沾，人才培养的资源效率低

这是我们经常看到的一个现象，叫“雨露均沾”。就像发福利一样，算算有多少员工，人均摊下来多少钱，去采购一下账号，覆盖越多员工越好。但最后发现，员工的上线学习率只有5%-10%，至于完课率、学习目标达成率，那就更不用提了。

要知道，人才培养的目标是：为企业培养高绩效人才。在企业达成高绩效的过程中，不同职能的作用是不一样的。

我们需要找出来：企业今年的战略目标里，最核心的点是什么？这个核心的目标，落在哪些关键岗位上面？这个岗位上面的人才，最缺的是哪一项能力？

举个例子，一个销售要掌握的能力有很多，客情关系、谈判技巧、销售心理学等等，不可能每样能力都学一遍，因为企业需要的是，让员工在最短的时间里，学会最关键的能力，从而产出高业绩。可能就那一两项能力，可以撬动业绩的增长，立马看到培训的效果。

我们知道，战略的关键是“聚焦”、是“放弃”，因为企业的资源是有限的，那么人才战略也是战略，我们的人才培养资源也是有限的，当然也应该聚焦。

比如销售能力的培养，拆解到销售环节里，发现团队目前最薄弱的环节是“面访能力”，那么针对这个问题，就专项培养，立马就能增加漏斗的转化率了。

反而如果是蜻蜓点水似的，搞各种销售技巧，就会发现隔靴搔痒，最后的结果就是：没有产出！所以人才培养不是福利，最忌讳的就是阳光普照，我们应该做的，是抓住关键岗位的关键能力，然后大力出奇迹。

比如同样15万预算，我就只做30个人的关键能力学习，一针下去，立马见血，不要戳半天还没出血。

4、用“满意度问卷”衡量效果

我们跟客户聊培训需求的时候，会主动问他们，怎么去衡量培训效果。

很多公司会告诉我“完课率”、“满意度”这些。作为外部机构，当然指标越简单，我们越容易交付，但这个是不负责任的。这些指标有什么问题呢？

“完课率”只能证明员工学完了，这是第一步，我们也会跟客户讲，我们的完课率远高于市场。但这个指标是不够的，因为学完之后有没有用上，我们不知道，有可能是公司强制员工学的。

那“满意度”呢？企业给员工做培训是为了让员工满意吗？当然不是的，我们不能用衡量福利的方式来衡量培训结果。

如果用这个指标，会导致什么问题呢？比如，如果是线下培训，讲师讲课，用满意度衡量他，那他的出发点就变成了怎么取悦员工，而不是帮企业解决问题。

“满意度”什么时候看呢？并不是不可以看，比如我们给业务部门员工培训的话，业务老大的满意度就可以看，因为他的满意度是从解决问题的角度出发的；再比如，我们不用“满意度”，我们用“有用度”，让培训对象说一下，培训内容对他们的工作是否有用，也是可以的。

还有哪些衡量指标呢？这里说说我们圈外过去的一些探索，也是我们在很多企业用过的案例。

比如，培训后解决了多少问题？因为培训之前会收集业务问题，然后培训后看看这些问题是否解决了。

再比如，一些技能培训，可以看提升工作效率。比如培训完后，员工做报表的时间缩短了，本来一周要10个小时，现在只要2个小时，那节省了8小时的人力成本，对应的金额是可以算出来的。

还比如，线上线下结合的培训模式，节省了多少培训成本？

再者，我们有数据分析的培训，我们用过一个指标：学习之后，对业务提供了多少价值的建议。

因为业务部门学习数据分析，是为了洞察业务增长机会，培训完之后我们让每个学习者分析自己的业务数据、找业务机会、并测算该机会的金额，

最后加起来，那相当于帮公司多赚了1000万（如果管理层把这些建议落地）。

最后，我们来总结一下，人才培养跟业务脱节体现在：

第一，需求调研变成了发表单。

第二，人才培养的标准缺乏共识。

第三，雨露均沾，人才培养的资源效率低。

第四，用满意度问卷衡量效果。