一如既往地我们不做学术上的探讨（例如整体论与还原论的探究），我们将组织与人才盘点掰开来讲，分开来，不是耍滑头、标新立异，是企业运作的实际需要，是厘清组织与人才盘点的关节，能够简单高效地运用于实际工作。

组织与人才，一个是偏向于集体，一个偏向于个体。

对于人才盘点我们熟悉，盘什么？盘人才（个体的）业绩和能力；那么，对于组织盘什么？盘组织（集体的）业绩和能力。

1、组织盘点

我们组织盘点的目的是什么？通过组织盘点推动组织发生改变，进而达成业务目标。

那么，组织盘点要做哪些事情呢？我们上面说大体上盘（企业）组织的业绩和能力，换句话说就是组织经营效益和组织能力。

组织经营效益OK，我们看（企业）组织ROI；对于组织能力就比较务虚了，啥是组织能力都众说纷纭，笔者此前提出一个轻量级组织能力建设框架，即：人、事、人与事之间的关系。这是符合常识的，亦是实际企业组织运行的本来面目。

因此，这里就可以澄清第一误区——将组织盘点等同于人才盘点。为什么？我们盘组织能力的时候，是「人、事、人与事之间的关系」角度来盘组织能力的，而不仅仅是人才盘点（意愿、能力与治理的逻辑）。

我们仍需要拉回至实际企业工作中组织与人才盘点。我们可以分为“小组织盘点”与“大组织盘点”，“小组织盘点”就是大多数咱们HR朋友实际在做的组织盘点；“大组织盘点”则是少数组织能力较强且具备统筹能力的HR朋友在做的盘点。

★ branch1：“小组织盘点”——常规HR操作路径

“小组织盘点”即是大多数传统HR眼里的“组织”的盘点，主要是做哪些工作呢？下面几项是常规的，恐怕绕不开。

（1）组织架构

从现有的组织架构图到调整后的组织架构图，来看：基于业务需求进行架构上的哪些调整？调整后的架构是否支持业务实现？

（2）岗位与人员配置

例如，各团队的配置情况，分“现配置”、“应配置”；关键岗位的名称、数量、补充策略、补充到岗时间；进而通过盘点开展现有岗位与人员的分析，得出结论，基于此制订岗位及人员的调整策略。

（3）关键岗位/继任者

主要分为管理者团队搭配、继任者梯队两个方面

管理者团队搭配。每家企业管理者要求不一，一般从风格、才干、特质、角色等维度，来看风格互补、才干互补、特质互补、角色互补。盘点其现状和偏差情况，进而明确管理团队的要求。

继任者梯队。比如，继任者是否充足？需要几年的时间继任？是否具备做增量业务的人才？哪个团队长有什么样的改革举措让团队成就？等等。

当然，我们说的“小组织盘点”很多企业就做成一般我们做的HR的人才盘点，这个接下来我们单独阐述，暂按不表。

我们再来说说“大组织盘点”，这里的“大组织”指是企业组织，将企业视为一个组织（而非传统HR眼中的专业深井里“看到的组织天空”）。这本来也是常识。

★ branch2：“大组织盘点”——OD的操作路径

前面我们说了组织盘点，盘点什么？大的方面来讲，一个是业绩（组织经营效益），一个是能力（整体组织的能力）。

（1）（企业）组织经营效益

企业组织的存在就是收益要大于成本，追求投资回报率，这是毋庸置疑的。因此我们看组织效益看什么？看ROI。从ROI分析看现状、看差距，找原因，出策略，为保证我们的分析不是随意的，我们需要数据图表的反映。

（2）（企业）组织能力盘点

笔者经常在此前的文中与大家交流——组织能力主要是“人、事、人与事之间的关系”，如下图所示红色框线部分。

人。偏个体层面（也是杨国安教授的三角理论与方法），也是目前较为主流的方式，主要从意愿、能力、治理三个方面来从微观的个体角度进行，当然治理方面也不仅涉及个体，我们暂且将之主体关切的还是个体层面。

事。偏集体层面，也是目前开展组织盘点，我们一再强调是企业组织，而非传统HR眼中的组织，尤其是对业务流程的割裂，使得我们的盘点囿于组织架构，对业务一知半解，使得我们就组织谈组织，价值就不大了。例如，一二三级流程框架和流程清单有没有盘点呢？这是传统HR很少涉及的。

我们做组织盘点的时候，盘过关键业务流程吗？对于传统HR来说是鲜见的，那么我们服务业务，支持业务，连业务运作都懵叉叉，谈何赋能？这是值得我们思考的一个问题。或许也是“大组织盘点”需要做的重要事项。

人与事之间的关系。我们说人与事在企业组织里面是通过机制有效连接起来的，例如我们比较关心的考核与激励机制，甚至包括权力机制、营运机制、用人机制等等。显然，这个部分的盘点难度系数更大，国内美的集团在这方面已经取得了瞩目的成功，至少阶段性是的。

我们发现，不论是做“小组织盘点”还是“大组织盘点”均是围绕现状与目标差距，都是为了实现业务与组织双轮驱动下的有效匹配，共同奔向经营效益的达成。

白话来说，即业务发展所需的能力，现有的架构以及人员能不能承接得住，从目标与现状找差距、找偏差、找痛点，然后基于目前的现状和奔向的业务目标找策略，找出路。

从这里，我们可以看出以上的各项盘点，不论是“小组织盘点”还是“大组织盘点”，实则是合为一张表的，也是合为弥补现有组织能力与业务要求之间的gap所做的功。

当然，必然包括我们接下来会单独列出来讲的人才盘点，它们可以合为一张报表，许多企业实际也是这么做的（如下图所示，部分示例）

行文至此处，大家发现什么问题没有？朋友们可以先思考一下，我们在简单阐述完人才盘点，会“合”在一起来给大家进行交流。

2、人才盘点

到了朋友们比较熟悉的人才盘点。一般，我们从业绩与能力两个维度落到九宫格里面来做。当然，我们也知道人才盘点是一项专业的手艺活儿，大家也比较熟悉，涉及的方面不单单是九宫格之类的，背后是有一套运作机制与工作流程的，我也在此前的文章中简单介绍过（例如此前写腾讯的文章），就不赘述。

我们先通过一张图来看看，人才盘点做什么。

我们可以觉察到，按照业绩与能力我们盘一盘，分别落到对应的格子里，采取相应动作——重点关注与培养谁？马上淘汰谁？等等。

我们再来看一个基于人才盘点的动作示例，即落在每一个区间怎么做，如此或许更立体一些。

需要重点一提的是，我们在上一分目讲“小组织盘点”里头的岗位与人员配置、关键岗位与继任者梯队均属于常规我们做人才盘点的重要内容。仅是为了叙述方便与逻辑澄清做了分开论述。

此外，我们始终要脑瓜子里绷紧一根弦——我们做人才盘点的目的是什么？不是为了盘点而盘点，许多企业一顿操作猛如虎，图表也十分绚丽，各种高大上的名词扎堆，但是老板还是不满意，为什么不满意呢？大多数老板的反馈是：“他们仅是用更加炫丽的图表告诉我已知的东西，然后呢？……”

我们说做任何的管理动作都要服务于业务与经营（效益与效率，也就是企业的投资回报），还有就是发挥人才杠杆的作用，促进人才资产快速产生效益（这个我们第二个章节会着重来讲）。

是故，我们的人才盘点的同步会做人才发展的策略，服务于推动组织发生变化，促进业务目标达成的人才发展策略。我们可以找差距，找优势，找策略，并落实至日常管理行为中去。

除此之外呢？对于人才盘点还有一些重要的事项，我们找个机会再做进一步的交流与探讨，并是基于实践的。有兴趣的朋友可以自行思考一下。

3、组织与人才盘点——合

分与合，合与分，能进去、能出来，我们上面进去了，那么怎么出来呢？想必下面几个方面对于企业实践者是感同身受的。

（1）组织与人才盘点的核心是业绩与能力的盘点。组织业绩看组织的经营效益ROI，个体的业大多数看业绩绩效达成情况。组织的能力看“人、事、人与事之间的关系”涵盖了人的部分，但不仅限于人，比如流程、架构、信息化/数字化等。个体的能力看相应的胜任力评估，其个体的能力情况。

（2）组织是指企业组织，组织能力是整体企业的能力。我们从叙述和便于大家交流与理解的角度将之分为“小组织能力盘点”与“大组织能力盘点”，显然它们是一个整体，“大组织能力盘点”包括“小组织能力盘点”。

（3）企业是由业务与组织双轮驱动的。组织如何匹配业务与经营，我们基于现状找差距，找原因，找策略，落行动。

（4）我们除了向内看做组织与人才盘点，还需要向外看。例如我们的竞争者、对标企业他们和我们的组织之间的优劣势是什么。

值得一提的是，我们习惯于（包括上述的图表示例）是基于现状与目标之间的差距来做的，很多时候更需要盘点我们的优势和机会，找到竞争优势，或许将优势发挥到最大，而不是一味在找差距与短板。

在此，我们需要关注三个关键词：盘点、盘算、盘清。盘点的时候，我们在盘算的，盘算，算就要求我们最好用数据说话，算得清楚；盘点可以，盘算也可以，盘清比较难，尤其对于人才这一要素来说，大家都在努力盘清。

人才是资产吗？回答是肯定的！

有的朋友可能就会嘀咕了，我们一般是说些漂亮话的时候说人才是资产，谈人力资本，人力是资本，怎么可以当真呢？明明我们实际工作中做的是人力成本分析，是做降本增效嘛，每个月分析会和老板强调的都是这些个方面。说得也是对的。

但是，人才确实是资产。盘活人才资产，使得人才资产保值增值，是人力资源工作存在的核心价值和前提之一，尤其是知识经济时代。换言之，如果人才不是资产，人力资源存在的价值将大大削弱。毕竟，人们更关心自身的资产，而非其他。你说呢？

本章节我们分两个方面来讲：一是为什么说人才是资产；二是如何像财务一样做人力报表。

1、为什么说人才是资产？

引用本章节的第一张图所言，“知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过资本，资本只有依附于知识，才能保值与增值。”

比方说，假如一家高新技术企业在全球竞争需要很强的竞争力依赖于世界领先的算法技术能力，引进MIT一个技术大拿，背后可能有其MIT的导师及实验室团队，企业根据他的情况来定组织，定方向，大家都不知道未来往哪里走。这个时候是不是知识产品和技术诀窍拥有一定的支配力呢？我想是有的。

再比如，即便是我们日常的消费，我们去成都一家小吃店，需要排很长队的小吃店吃火锅，那么多的火锅店为什么我们愿意付出时间（拿号等待），更高的支付金额还去呢？或许这家店我们有秘方，有秘方技术，店老板拥有一项资产。

更值得关注的是，我们说企业的商业决策出发点是追求投资回报率，取决于行业盈利（空间）、战略选择（取舍）和战略执行（能力）（此处援引的清华大学会计系主任肖星教授的讲述，下图是我做的笔记与延展）。那么这个背后是效益与效率。

按财务上的分析，商业决策追求投资回报率，也就是净利润率与总资产的周转率，效益与效率，试问如果你是老板或者决策者，当然更关心财务嘛，为什么我们谁不关心总资产报酬率（投资回报）呢？

那么，人力资源价值的何在？这是值得深思的问题。对于传统工业体系来说，劳动力是生产要素，大多也是归于人工成本的核算的，人力资源谈人力是资源，甚至谈人力资本是资本，凭什么说是资源，是资本呢？

好在，知识经济的来临，知识型员工规模的日渐壮大，知识技术成为重要的进步力量，而携带知识技术的知识人才成为了资产。因此，我们人力资源的从业同仁也在做资产的保值增值工作，而不是做一些“可有可无的杂事”。

认知到这一点，或许可以明确地说人才资产的盘活与保值增值，是我们的主要工作之一，亦是从事人力资源领域不卑不亢的价值所在。

2、如何像财务一样做人力报表？

我们不能沉浸在自认为做的人才工作是有价值的，还是得让人才资产发挥出来，真正体现人才是资产，而不仅仅是成本。将人才视为成本与视为投资有着很大的区别。

传统的将人力仅视为成本

我们在企业里通常都会做上述报表，统计预算与实际的人工成本、人工成本占营收的比例、人效以及人工成本执行进度等。大体上，还是将人视为成本的，考量更多的是成本控制情况，提降本增效的较多。

那么，我们能不能像财务一样做人力报表呢？不仅仅是成本，而是综合考量了人才是资产的情况。所幸有些公司已经在实际操作（比如我们服务的一家客户就是如此），并逐步完善之。

人力三表：人才负债表、人才流量表、人才利润表

该企业人才负债表、人才流量表和人才利润表均建了一套相对体系且可操作的模板，且三表合一。我们仅摘取人才负债表、人才利润表的部分做相关阐述。

将人才视为资产，借用财会的三张报表建立人力的负债表、流量表与利润表不仅是字面上的区别，更多是关注人才发展本身，聚焦人才的核心价值的盘活，始终让我们的人才工作服务于业务与经营。

客观来讲，大多数企业能够做好人力资源的基础报表已经是不错的了，我此前和部分朋友以及HRGO平台讲课时跟有些朋友交流过数据的“一会两看”——会人力资源的基础数据，看业务数据，看财务数据。这个是需要我们一同探讨与精进的部分，好在很多HR朋友已经在路上，大家互相赋能。

上述的内容谈了谈组织与人才的盘点，基本上秉持常识上的角度与各位朋友做了一些探讨与交流。似乎比以往我们谈组织与人才盘点大了一些，缘此我们多配了一些图便于交流的效用，这些图是在企业中实践的，而非醉卧经阁的。

正文的结束最后，我们提一个词“大开大合”。我们上面开口开的是蛮大的，好在在逻辑上和实践中是合得上的，不能只开不合，亦不能只合不开。只开不合，就会没有闭环（合上），没有闭环就很难有效落地；只合不开，就会陷在专业深井里头，不肯出来，结果只能是“听取蛙声一片”，外头还有很多美妙的声音需要我们去听，去创造。

批判性思维不是只批评不给建设性的东西，或许审视和建设性。审视是前提审视，不是抬杠。什么是前提？一个是逻辑前提，一个是情境前提（类似我们说的应用场景）。

我们都习惯于归纳，不太擅长或者愿意演绎。这可能是大多时候应试教育的结果。或许演绎才是一个人真实的体现。归纳，都可以胡说八道，如果你无法证伪，你也不能说人家不对。

逻辑演绎交给更适合的人（专家学者等），我们普通人要工作吃饭的，重点关注的是情境演绎，躬身入局。入局不是“人为刀俎我为鱼肉”，是在工作的各种局面里用实际行动演绎出来，发挥出来，演绎出来了，发挥出来了我们说有“建设性”，可操作，因为就在操作（演绎）。

延展些说实际工作过程中的演绎就是一定程度上的“事上磨练”吧，因此我们致敬实干者，保持对世间业力的敬畏。可能有的时候在演绎，坚持常识，有些人会认为是抬杠；可能有的时候在抬杠，却会误以为是批判性思维。

我们真的理解完成某项事情的能力吗？

我有时候也在不断反问自己，“我真的理解组织吗？”这让我从黑格尔的一段话中找到了答案。

黑格尔亲切且生动地指出：“”老人讲的那些宗教真理，虽然小孩子也会讲，可是对于老人来说，这些宗教真理包含着他全部生活的意义。即使这小孩也懂宗教的内容，可是对他来说，在这个宗教真理之外，还存在着全部生活和整个世界。”