管理层级是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。

当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。

而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层级。

随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，以此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：

1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。

2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。

3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。

4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。

管理层级和管理幅度（图源/白睿）

1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次。

图/安东尼模型示意图

（1）战略规划层（SPL，Strategic Planning Layer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。

（2）战术决策层（TDL，Tactics Decision Layer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。

（3）业务处理层（BTL，Business Treatment Layer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。

在“安东尼模型”中，首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程。

管理幅度是一名领导者直接领导的下属人员数。

任何领导人员，因受其精力、知识、经济等条件的限制，能够有效地领导下级人数是有限度的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。一个领导者能直接有效地领导的下属人员数，称为有效管理幅度。

我们可以抽象地把管理层级分为三个层次即高层管理者、中层管理者、基层管理者。

高层管理者：高层管理者是指处于最高管理层次的管理者， 如工厂的厂长、副厂长， 公司的总经理、副总经理，学校的校长、副校长，等等。其主要职责是制定组 织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境进行联系；对组织的所有者负责；协调与管理组织内部的各项活动。

中层管理者：中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者。其主要职责是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。

基层管理者：基层管理者是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。

管理幅度具体多少，还会受到很多其他因素的制约，包括如下方面：

管理幅度的制约因素（图源/白睿）

关于管理幅度，美国的洛克希德公司给出了一个可以量化的结构如下。

可以用这个表来验证一下你所在企业的各个管理者的管理幅度，看看是否是合理的。

注：洛克希德公司还基于管理者配置的助手的情况，提供了修正系数，其情况是：配有直接助手：0.7；配有负责行政、计划的助手：0.75-0.85；配有四位助手：0.4。

图/管理幅度量化结构

知识型企业和劳动密集型企业里面的管理幅度也是会有很大差异的。

对于一个知识型的企业而言，一般超过10个人，就需要进行分层，管理幅度就需要降下来，否则管理的难度将会是非常大的，尤其是对于现在95后的知识型员工而言，他们的思想更加自由、也更加不愿意受到约束。对他们的管理则会更加因人而异，仅仅是想要通过授权的方式而管理更多的这类人员将会变得越来越困难。

所以，再想按照之前的更加扁平化的方式来管理这些人员，也对现在的管理者带来了很多的挑战。所有这些，都是现在企业和十年、二十年前的企业很不一样的地方。

我们唯有不断地摸索，根据企业的实际情况不断进行调整。

这个时代在改变，而且变化的速度超出我们的想象，所以作为管理者的我们也要不断的跟随着这种变化而调整，否则只有面临着被这个急速变化的社会所淘汰的可能。

管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，成员人数越多，管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需 的层次就越少。

管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构，这两种结构各有利弊。

高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是：管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是：管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。

而扁平的结构，缺点则是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。

图源/Linkedin

近些年，组织扁平化的风潮几乎把组织带向一边倒，很多企业都向互联网企业靠齐了，尽可能扁平化、小组织。是不是应该跟随这种风潮？采用高耸结构还是扁平的结构？

企业不妨再考虑以下几个因素：

（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异则应缩小管理幅度。

（2）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造。

（3）工作任务需要协调的程度：如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。