雷一冰告诉我，管理员工，我们不用KPI，用OKR。

字节跳动，可能是中国比较出名的OKR使用者，至少是之一吧。我之前也写过一些文章，解释过OKR。

什么是OKR？

OKR，就是Objectives & Key Results。一种Intel率先使用，Google发扬光大的，目标管理系统。

OKR和KPI，到底有什么不同呢？主要有三点：

1、透明。

很多用KPI管理的公司，通常不希望把每个人的目标公开。为什么我的高，你的低？这样会引起争论。甚至，可能会泄露公司的战略意图。

而OKR的基本原则，或者说使用OKR公司的普遍文化，是透明。如果你愿意，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。

因为要相信透明的力量。给聪明人足够的、透明的信息环境，优秀的团队，才会自然而然“生长”出来。所以尽量把一切都让大家知道，没什么可保密的。

这样，就可以“对齐”。所有人定目标时，左看右看，上看下看，保持目标一致，力出一孔。

然后，才可以“协同”。进行项目时，一起开会前，先看看对方的OKR，知道怎样合作，能帮到共同目标的实现。

2、部分自下而上。

董事会给CEO定KPI，CEO给高管定KPI，层层向下。这样的KPI体系，有分解和承接的功能，但并不能充分发挥全员共创的智慧。

OKR，鼓励部分O和KR，是由员工发起的。

你发起的OKR，也要支撑上级，或者其他人的OKR。如果不支撑呢？上级觉得是个不错的方向，也会同意。

这样，既有利于支撑结果，也给予了目标设定的灵活度，能很好地利用大家的智慧。

3、不考核。

绝大部分使用KPI的公司，都会用KPI来考核员工。因此，KPI成为了“考核指标”的代名词。

但是，你考核什么，员工就会给你什么。与考核无关的，能不做就不做。年初谈指标时，员工和老板斗智斗勇，就是希望把KPI谈低一点。

但是OKR不考核。

因为目标是目标，奖金是奖金。一旦用奖金来管理目标，员工和公司就会关于目标的大小，进行拉扯和博弈。不考核，也是鼓励员工设定更有挑战性的目标。

雷一冰说，现在，公司所有人的OKR，都在飞书OKR里做了对齐。只要你点击别人的头像，就能看到他的OKR。

然后，他就点开了其中一位下属，冯丽丽同学的OKR。你能清楚地看见，作为一名SaaS的前端研发，冯丽丽围绕业务，自己思考和确定了一条重要的目标：

针对业务线现存问题，通过场景化解决方案，助力业务线的品质提升。

以及，为了实现这个目标，她写的3条KR。

我问雷一冰，但公司总归是要考核的啊，不然怎么决定晋升，怎么发奖金呢？不考核OKR，怎么办？

他说，我们在飞书绩效里，会用360度评估，让你周围的人，给你打分。你的表现，大家都看在眼里。因此360度评估，是非常有价值的信息。

然后，上级会根据这些信息，对下属进行考核。

嗯，那具体怎么做呢？

首先，想让别人给你打分反馈之前，你自己得先有总结吧。

所以，每个人要先写一写，客观地回顾下自己的工作。我的OKR，到底完成得怎么样了？或者说，在OKR的引领下，做出了哪些实质性成绩？

你看，这就是冯丽丽同学对自己的工作总结。

嗯。有产出，有具体数字。做得不错。

而且，作为一名研发，很多是烧脑的探索工作，最后不一定真的能做出来结果。不过有些尝试即使失败了，也是有意义的，证明了一种方法确实不行，其他同学就不用在错误的道路上继续浪费时间。

但是，冯丽丽设计落地了不少解决方案，应该说相当不容易。同时还做了很多探索，想要为业务提高效率。这些尝试，都挺好。

雷一冰说，看着这份总结，你就能知道她完成了什么样的重点工作。而且，不仅仅是目标完成了没有，你甚至能感受到，她在工作时的思考和努力。

这些信息，就能成为别人给她的评估参考。

嗯。那然后呢？

回顾完自己的工作，接下来要干什么？

接下来，你就可以在飞书绩效里，邀请别人对你进行360度评估了。

360度邀请，具体要邀请谁？

邀请你的上级，你的下属，甚至是别的部门同事，总之是和你有密切协作的人。因为你的努力和成就，他们最清楚，让他们来给你打分。

每次邀请，一般平均会有10-20人。有时甚至会有40-50人。

你看，冯丽丽邀请了10几个人。有她相同上级的同事，直属下级。同时也包括了不同上级的同事，等等。

不同级别的人，都有邀请和覆盖，她和这些人也都有协作，希望这些同学能给她打分。

众人眼中的你，才是真实的你。

但是，我忍不住问，你邀请了那么多人，其他人也邀请了那么多人，那评得过来吗？

雷一冰说，不用担心。实在不行，你也可以拒绝啊，只要你写明原因。

还记得我们前面聊OKR时说的吗，组织一定要公开透明。所以哪怕连拒绝，也要公开透明。

拒绝的原因，可能是合作比较少，可能是不了解对方岗位要求，可能是收到了过多邀请，也可能是确实不方便评估等等。是什么原因，你就写什么原因。

而我们往往也能在拒绝中，发现更多细节的信息量。

因为360度评估，就是帮助管理者掌握收集更多信息的。很多绩效评估时出现的问题，也经常是因为管理者掌握的信息不够多，不够有价值。

所以，管理者不应该拒绝更多信息。因此哪怕是拒绝这一个动作，我们也要创造机会，让组织里的信息透明和流动起来。

嗯，很有道理。

那发送完邀请之后呢？是不是就可以评估了？

不是。还要上级做360的确认。

啊？为什么？为什么上级还要再做一次确认呢？

因为如果你只邀请和你关系好的人怎么办？如果你邀请的人数太少怎么办？如果你邀请的人覆盖不了日常的协作对象怎么办？

360度评估，就是希望用更多人的打分，让我们对一个人的评估，从主观接近客观。

360度评估，应该要体现更多维度关于这位被评估同学的信息，尽量实现合理和准确。

而刚刚提到的那些“怎么办”，可能都会导致信息的不充分不全面。

所以，下属给周围的人发送360邀请之后，上级也可以帮助这位同学邀请更多的人一起来评估，再做一次确认。

而下级自己邀请的360，我们也不会删除。这也是为了防止上级视角的局限性，只看到自己想看到的。

比如说，我就在飞书绩效里帮冯丽丽又邀请了一位同学，杨金金。

为什么？

杨金金，是产品部门的一位leader。冯丽丽作为研发，在平常的工作中和产品部门的同事会有不少交集，她有邀请平级的同学，但她可能不太好意思邀请这位跨职能部门的leader。

可是在平常的协作中，我想杨金金应该也有自己的感受和反馈，有不同于研发视角的信息输入，所以我也邀请她一起，来进行一个更全面的评价。

帮她邀请完之后，这时就可以确认了。

那确认完之后呢？要怎么进行360评估？

我们会从几个方面来进行打分。

就比如说业绩吧，我们分为了8个等级：F、I、M-、M、M+、E、E+、O。

对应成中文就是：不合格、待改进、符合预期-、符合预期、符合预期+、超出预期、超出预期+、卓越。

而收到360邀请的同学们，这时就可以开始打分了。

比如说刚刚提到的杨金金，她给冯丽丽的业绩，打了M+（符合预期+）。

她认为冯丽丽做得好的地方，是技术产品Sense好，推动力好，对于业务团队支持好。整体产出结果和效果高于预期。

看来冯丽丽做得不错。完成任务的质量，响应的速度，业务的配合度，都能让对方满意。但是，需要改进的地方，是要继续提升自己的专业知识和产品能力。

确实，作为一名研发，技术方面的专业知识非常重要，也要对产品有更多的理解，这样才能更好地帮助到业务。这些方面，需要加强。这个反馈，很有价值。

再来看看另一位同学，刘畅给出的打分。刘畅，在业绩方面给了E（超出预期）。

作为平级的研发同事，他应该会在具体的技术方面有更多反馈。在他看来，冯丽丽做得好的地方，是参与开发的量很高，质量也不错，很少遇到线上问题。而且还组织了技术的答疑交流。冯丽丽工作方面做得不错，还很乐于分享，这一点，非常好。

但是，同样有需要改进的地方，在业务方的支持方面，思考得更深入一些，比如发版迭代模式。看来，还是有可以继续提高的空间。

刘畅的反馈，补充了其他视角，也很有价值。

雷一冰说到这里时，我又忍不住问他，这些反馈都很好，但是如果真要打分了，大家会不会因此不敢说话，然后“手下留情”呢？

不会。因为360评估的结果，员工本人是看不到的。

我们鼓励公开透明，鼓励坦诚清晰，鼓励大家说真话。这样一来，管理者看到的，就不仅仅是员工的自我认知，还有周围的人对他的真实反馈。

而这些反馈，也都是实名的。如果是匿名，那么写的内容可能就会很模糊，甚至变成吐槽，那么反馈也就失真了。

这些真实的一手信息，对管理者的判断非常重要和宝贵。

但是，假如我在评估时，真的有话想对冯丽丽说，可她又看不见，怎么办？

那你可以留言啊。在飞书绩效的系统里，你有什么样的建议和反馈，最后都可以单独再写一段留言让她知道。你的鼓励和认可，她会看见的。

那所有人都评估完之后呢？再下一步是什么？

下一步，是自评。

啊？还有自评？刚刚不是有过工作总结了吗，怎么还要自评吗？

因为工作总结和自评，还是有些不同的。

工作总结，是客观描述你完成的重点工作，作为大家对你评估的参考。但是自评，是你对自己的打分。

给自己打分，也很重要。这能让上级知道，你是如何看待自己的。

在管理上，我们经常强调，要no surprise。

什么意思？就是员工对自己应该有不偏不倚的自我认知，对自己的工作，能有正确的预期。

但是，如果最后得分的结果，非常地出乎意料，那么就有可能是管理者之前和员工沟通不够，也可能是员工的自我认知产生比较严重的偏差。

因此，知道下属给自己的打分，对管理者来说，也是很重要的信息。

冯丽丽，也反馈了自己的工作，总结了自己做得好的，和需要改进的地方。

然后，在飞书绩效的系统里，给自己的业绩打了一个M——符合预期。

自评之后，就是上级评估。

雷一冰说，我们前面的流程，都是为了尽可能给管理者反馈更多的信息。

现在，已经有了冯丽丽的OKR内容，工作总结，别人对她的360评估，她的自评，信息比较充分了。然后，我就可以根据这些信息，来综合判断，给她打分。

怎么打呢？

很简单，在飞书绩效里，管理者可以一边看着左边的信息，一边在右边进行评价和评分。需要什么信息，随时点击查看就行。

比如说，我想看看关于冯丽丽同学的总体信息，可以先点360评估，看看给她打分的其他人，对她的评分分布是什么样的。

冯丽丽，邀请了15人，相同上级同事2人，不同上级同事5人，直属下级2人，虚线下级1人，隔线下级5人。

人数够了，覆盖的范围也够了。

其中，有13人完成了评估，有2个人拒绝了邀请。

这时，也可以点开看看，为什么有2个人拒绝。都是因为收到的邀请过多，评不过来。好吧，没关系。看看其他13个人，对她的业绩评价。

业绩的分布，F（不合格）-0人，I（待改进）-0人，M-（符合预期-）-1人，M（符合预期）-3人，M+（符合预期+）-5人，E（超出预期）-4人，E+（超出预期+）-0人，O（卓越）-0人。

大体的情况，有数了。

然后，也可以再挖掘一些细节，继续点击，下钻穿透到具体的同学，看看对冯丽丽的打分和评价。

比如说，我就发现一位叫薛文泉的同学，他是SaaS的运营，还是主动来给冯丽丽评估的。

主动评估，那我更应该认真看一看他的反馈。

他的反馈里面，有一条很有价值，在待改进的部分：

有一些ego，对自己的技术方案很有坚持，沟通方式和能力还需要再提升。

为什么很有价值？

你想想，因为他是主动评估的啊。如果冯丽丽做得不好，他没必要专门再来浇盆冷水吧。而且，他给冯丽丽的业绩打分，是M（符合预期）。

而且，这个M（符合预期），还是在“手紧”的前提下打出来的。

你看，系统通过算法，判断出薛文泉的评估尺度，是“严格”，这就说明他平时打分时手比别人紧。

手紧，还给出M（符合预期），写下了待改进的地方，说明薛文泉的反馈，还是比较中肯的，是真心提出了建议。

冯丽丽有自己的ego，沟通方面要再提升，这也弥补了我的视角盲区。我记下来了，回头也需要反馈给冯丽丽，帮助她更好地提升。

雷一冰说，我就这样一点点判断和分析信息，回顾冯丽丽的工作，最后给她评价和评分。

然后，雷一冰综合了所有信息，写下对下属冯丽丽的反馈，以及决定最后业绩的评分：M+（符合预期+）。

现在，上级打完分了，是不是就可以公布绩效结果了？不行。还必须要进行一轮绩效校准。

为什么？

因为管理者对于信息的判断，可能依然是有偏差的。或者说，管理者的管理经验，可能依然是不够丰富的。

这个时候，就需要管理者和他的上级一起，做一轮绩效校准。

雷一冰说，我得和我的上级一起，对比我团队里面不同员工的绩效，找出评价可能不合理的地方，并校准结果，进一步确保绩效评估的准确。

那么，怎么校准？

在飞书绩效里，设计了绩效的校准矩阵功能。可以根据矩阵，来对比不同员工的绩效是否合理。

比如说，冯丽丽的绩效，她的自评是M（符合预期），我作为上级给她的评价却是M+（符合预期+）。

那么，为什么冯丽丽的绩效评分会更高？这时，我就需要和我的上级一起，过一遍冯丽丽的360评估，认真讨论她平时的业绩和产出，解释我判断的原因。

在这个矩阵里，我和上级可以看到整个团队的情况，把成员们分门别类放在一起。就像冯丽丽所在的技术岗位，我们可以把不同级别的，做技术的同学都放在一个矩阵里，来进行横向比较，看看她的绩效是不是真的好。

然后，经过讨论，我们才能最终确认和肯定，冯丽丽的业绩，是真的当得起这个M+（符合预期+）的。

再比如说，我们还可以通过统计报表，来校准员工的绩效。在这张表格里，就有我必须要重点关注的三个同学。

他们分别位于对角线的两侧，在重点关注区域里面。有两位同学的自评都是E+（超出预期+），但我分别只给了I（待改进）和M-（符合预期-）。还有一个同学的自评是M-（符合预期-），但我却给了E+（超出预期+）。

这三个同学的绩效评分，和组织的预期相差太大了。一定是出了什么问题，我要和上级再分析分析，看看到底是为什么。

而除了看每个同学的情况之外，也还可以看整个团队的绩效分布，从另一些视角来判断绩效的情况。

比如说，我们有时也会发现这样的情况，一整个部门的业绩都不太好，但绩效打分的时候，却有一半的人拿到了E（超出预期）。

这时，就需要管理者继续下钻穿透，分析员工的绩效矩阵。看看这些高绩效的员工，是不是真的做出了足够大的贡献。

如果没有，也可以及时进行调整，让绩效结果更加合理。

雷一冰说，我们就是通过这样的方式，让更高一级的管理者参与绩效校准。而这么做，其实也会有3个好处：

1、拉齐标准。

管理者手中拿着的，应该是同一把尺。标准拉齐了，才能客观地评估每个人的绩效。

2、培养管理者。

绩效校准的过程，需要更高一级管理者的参与。这个讨论和校准的过程，也同时培养了下级管理者的管理能力。

3、人才盘点。

过每一个人的时候，我们都会点进去看具体同学的360评估，当我们看每一个case的时候，也相当于做了一次人才的盘点。

雷一冰说，当我们做完绩效校准之后，才是最终的绩效确认。

而经过充分讨论和校准后的绩效，才是一个好的绩效。

听到这里，我也问他，什么是好的绩效？

最重要的，可能就是这两点：

第一，对于组织来说，准确评价员工和团队的贡献。然后，给优秀的人足够激励。

第二，对于员工来说，准确认识自己，对自己有更清晰的认知，知道如何让自己变得更好。

在飞书绩效里，我们想做的，就是准确合理评估每个人的业绩。并且保证在业绩面前，人人平等。

看着这些截图，我问雷一冰，你们做一次这样完整的绩效考核，应该要花不少时间吧？

是啊。每一次360评估，都要花大半天，甚至是两三天才能做完。而每次绩效考核的周期，可能要花7-8周的时间才能完成。

你知道吗，我突然有了一种感受：

这是真正把公司当作了产品。

我常说，产品的增长，业务的发展，就像鹅蛋，那是最终的结果。但是，推动增长和发展的，很大程度是因为组织的支持，是因为那只鹅。下蛋，是鹅的工作。养鹅，是公司的工作。字节跳动，真的是把公司当作了产品在研究。

研究如何让目标上下同欲，研究如何合理评估和激励人才，研究如何让组织变得更好。

听完字节跳动的做法，你是什么样的感觉？就像一开始说的，我听完之后，非常感叹。

感叹的是，这家公司有自己的管理方法，用OKR实现目标的上下同欲，用绩效评估激励和盘点人才，让贡献大的人得到应有的回报。

但是，更让我感叹的是，这些方法背后的思考，关于信息的流动方式，关于协作的公开透明，关于对组织的深刻理解。把公司当作产品一样来思考，花大量时间来看每一个人，希望组织能变得更健康。

我并不知道，有多少家公司，能做到和他们一样。但我相信，你一定能从今天这篇文章里学习到点什么。或者，感受到一种文化和力量。