1、人才困境的形成与企业发展阶段密切相关

现在很多企业都面临着人才困境，没有一家企业敢说“我们公司的人才密度特别高”，那么人才困境究竟是怎么产生的呢？

① 萌芽阶段：对人才关注不够

创业者在出发的时候不可能把所有的事情100%想明白。

他最开始被一个梦想召唤，然而后面还有很多问题需要解决，比如方向是什么、资本从哪里来、办公室怎么找、注册程序怎么跑等等。

创业一开始最重要的事情是定方向，所以在人才方面他不会关注太多。通常都是找一些亲朋好友帮忙，工资、股份等方面也不够完善。

② 幼苗阶段：业务突破高于团队经营

上一个10年的创业者基本都是业务出身，他们把人招进来以后，通常会一马当先的持续进行业务突破，因为这个阶段活着更重要。

很少有创业者思考怎么经营团队，这时候团队关于公司的目标、愿景获得的信息不多，在整体目标之下，他们的个人感受和需求也没有得到响应。

③ 成长阶段：缺乏科学管理机制

创业公司很难及时发现自身的管理问题，随着团队越来越大，缺乏科学管理机制的影响也会越来越大，造成团队成员对目标的理解不一致、各层级部门之间协同障碍等问题，团队力量不能凝聚到一起。

最终导致团队对于共同目标有一种无力感，参与感也比较小。这个时候老板可能会觉得是人不行，于是想着挖牛人来，而原有员工还不服气，导致牛人也空降不了。

2、解决人才困境的传统“四招”

很多老板发现团队问题严重的时候，通常会想四招去解决：

第一招，搞培训，培训完以后还要练、考、赛。

第二招，搞奖惩，跟不上就罚、跟得上就奖。

第三招，搞职级，评不上就淘汰。

第四招，搞引进，找外援、找牛人。

这些解决方案都存在一个共性的问题，它们都是从外部环境因素去刺激团队，用外部压力让人产生逼迫感，从而产生恐惧感，进而迸发自驱力。

但是这种方式忽略了一个至关重要的点，现在的创业公司中极少是做体力劳动的，大部分人都是知识工作者，外部刺激产生的效能没有那么快，也不能产生持久的内在驱动，还可能会产生负向的作用。

当我们的大脑所承受的压力已经极大的时候，是不利于做创造和创新的。所以恐吓式的管理已经无效了，反而会让你的企业越走越差。

这就是常规解决方案无效的底层原因。

3、OKR是解决人才困境的“法宝”

为什么OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）能够激活团队？

① 关注员工的个人诉求

OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是，它是一种人才经营的手段。人才被经营了，就自然而然感觉到被关注了。

在西方管理学史上有一个“霍桑效应”，当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能，然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景，比如照明、环境、就餐等等。

后来他们发现，找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后，你的聆听会让他觉得自己很重要，从而效能提高了。

怎么才能让员工感到被经营呢？

比如他为什么加入公司？他为什么认可公司的目标？他希望在公司目标之下给自己定什么样的年度目标？他要达成什么样的一条KR（关键成果）？他想提升自己什么样的管理能力？

他的这些个人诉求被关注之后，就会感觉到自己是被重视的。

② 把OKR当做一个系统去运用

如果只是单用O（Objectives，目标）加KR（Key Results，关键成果），它其实是一个很单薄的思考框架和沟通框架。

但如果把OKR当做一个系统来用，OKR可以结合共创、教练、引导、复盘等技术运用，通过整个过程去帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系，他能看到自己所做的事情与部门目标的关系、与公司目标的关系，这时他会有极大的能量感，不会觉得自己在孤军奋战，会觉得自己做的事情有价值。

第一，制定挑战性目标。

OKR鼓励大家制定挑战性目标，当员工定了一个挑战性目标，并与公司整体目标关联的时候，他会觉得自己在为一个伟大的事情作战。

第二，过程追踪。

OKR还有一套追踪过程，当你遇到困难时，团队可以群策群力想办法；当你突破了卡点后，团队会为你喝彩。他会感觉我们是群体作战，不是孤独的一个人。

第三，复盘。

在过程追踪之后，还要进行OKR复盘。

按照以往KPI的考核机制，如果500万的业绩目标只完成了300万，老板会让员工给出理由，特别像警察审犯人，这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系，老板认为团队不行，员工也会进行自我防卫。

但是OKR不一样，目标有没有达成不是最重要的，最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。

OKR的评分是由当事人自己评，不是由上级来评。当别人给你打低分，你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分，一定会反思自己哪里做得不好，而下次一定会做得更好。

所以OKR复盘是以成长为导向的，而不是以考核评价为导向。

总之，OKR是通过一套系统，让每一个个体被充分地激发起来。当每一个个体都变得更强的时候，整体自然就是最优的。

当整体最优以后，你会发现OKR让公司的组织土壤肥沃起来了，这时就有更大的筹码把牛人引进进来，牛人将带来更好的经验，从而带动团队去挑战更大的目标。

1、什么样的企业适合用OKR？

如果一个老板是“资源犯”，他拥有别人都得不到的源源不断的资源，他的团队不需要思考，这样的公司不需要去琢磨更大的发展，所以也就不需要用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）。

OKR是需要思考的，去思考如何把一些空白领域做得更好。所以，OKR更适合那些具有野心的、具有坚定目标感的企业。

OKR是一个从国外引入的管理工具。中国企业和国外企业相比，中国人不愿意发生冲突，而国外的人更愿意起冲突，他们会把这种冲突摆在台面上，OKR可以改变中国人的这种人际关系。

因为OKR是把共同的目标摆在台面上，这样意义感、实现的路径，以及团队赢得共同目标的欲望就会被点燃。共同目标实现了以后，自我价值也就实现了。

OKR倡导要开放坦诚的，团队暴露问题不是为了打压谁，而是为了实现共同目标。这时团队成员会呈现出像西方人一样的开放坦诚，去直面问题，大家都是以发展和成长的眼光在看待问题。

如果想要打造一个更坦诚的团队，OKR是一个非常好的改善工具。

2、OKR落地的文化基础是什么？

① 清晰的顶层设计

OKR是一个战略执行工具，它对企业文化的第一个要求是，公司要有比较清晰的顶层设计。如果公司没有很好的顶层设计，OKR也可以补充一些信息，帮助企业更好的去思考顶层设计。

一般来说，OKR需要有清晰的战略，而战略又来自于使命愿景。

在制定OKR的过程当中，KR（Key Results，关键成果）这个环节非常有意思，它意味着你想要得到什么样的关键结果。是想要用户满意度高，还是想要用户数更多，还是想要挣更多的钱？是想要短期很好的目标，还是持续的有长期价值的目标？

所以， KR的确定体现了一家公司的价值观，这就是OKR对于一家公司的顶层文化的需求。

②对管理者的要求

在OKR落地的整个过程当中，对CEO的第一个要求就是他对战略的坚定性。如果你是含糊其辞的，是你好我好大家好，那么在战略执行的时候，OKR就会失去方向感。

当团队对于短期利益和长期目标产生模糊的时候，CEO对于价值观的坚持会让团队看到信心，这是OKR对CEO的第二个要求。

你要敢于自我剖析，敢于接受大家暴露出来的公司级问题，并且带领团队一起去解决。在这个过程当中，OKR对于组织文化就会反哺。

当OKR的整个流程做得很好的时候，团队自然而然的就会向共同目标负责。这个时候大家不再做自我维护了。

所以，在OKR的制定和追踪的过程中，大家愿意主动暴露问题，这就带来了开放坦诚的文化。

③利他协作

团队在为共同目标负责的过程中，利他协作的文化也会通过OKR在企业里面产生。

成功的团队里没有失败的个人，失败的团队中个人往往很难成功。所以在OKR的逻辑里，团队目标是最重要的。

团队目标一旦明确，个人在团队目标里找到位置后，一个作战的矩阵就明确了。每个人都知道自己为什么而战，每个人也能知道自己在矩阵里的位置。

OKR还有一套追踪和复盘系统，就能够让协同更好的去发挥。

使用了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）之后，企业最大的收获是什么？

1、让组织土壤产生效能

我们花时间去挑选人才固然重要，但是当人才招进来后，经营已经大于选择了。

OKR是一个经营人才的工具，它能够帮助你把现有团队的土壤打造好。那么OKR会让组织土壤产生哪些效能呢？

聚焦，让团队的目标明确。

协同，成功的团队是没有失败的个人的。

追踪，OKR有一套成体系的追踪办法，让每个人的工作都得到关注和赋能。

挑战，OKR会鼓励人去挑战更高的目标，成为更好的自己。

2、提高信息传递的效率

当一个企业从高层、中层、基层逐级把OKR推广下去以后，能让企业获得统一的思考框架和沟通框架。

OKR是一个非常明确的沟通框架，O是什么？KR是什么？策略是什么？每个人认领的任务是什么？

当沟通的时候就可以问，你的路径有没有做？为什么没做？是无效，还是做不好？如果是做不好，需要什么协同？这样每周去跟进KR的进度。

最后问我们为什么要做这些事情？因为我们有O。

这样就减少了沟通过程的损耗，提高了信息传递的效率。

3、激发作战单元动能

任何一家公司都需要协同。如果公司里有一个特别强的牵头部门，它是老板抓得比较紧的部门，是老板特别擅长的部门，资源投放最多的部门，因此这个部门会跑得很快。

其他没有获得关注的部门在后面被拖着走，会感觉特别累，然而自己也不知道该怎么办。

通过OKR，组织目标已经非常明确了，各部门的目标也在其中，这时矩阵的结构就出来了。这时如果还是只有一个部门强，公司最后还是会被拖死。

OKR能够把各个作战单元激发起来，让问题暴露出来，团队会一起想办法把问题解决掉，这就是动能的激发。

4、高频沟通相互识别

我们经常发现，有些人在公司没有什么产出，虽然很不喜欢公司，但是互相耗着的现象，就如同夫妻关系不太好，想离婚却不说破，不离婚在一起也不开心。这种现象主要是缺乏沟通导致的。

OKR有一个很好的机制就是频繁的沟通。

老板经常会问，我们的使命愿景是什么？我们的价值观是什么？我们要做一件什么样的事？是怎样一个优先级？

这种高频的沟通中，那些不认同的人会发现自己之前的理解是错的，因为获得的信息太少了，其实我们是一类人，还是要一起往前走，人才就是这样被识别出来的。

当然也有些人通过这种高频的沟通，发现彼此不适合，那就互相不要耽误。

所以，OKR是一个高效识别人才的工具，也是帮人才识别公司的工具。

通过OKR你能快速获得公司的信息，知道公司要求什么，价值导向是什么，看看公司到底适不适合你。

5、激发团队健康发展

OKR让目标聚焦以后，团队更容易打胜仗。一个团队打了胜仗以后，大家的自信心、归属感、亲密关系和自主感都会被激发起来，团队会呈现一种很健康的状态，所以OKR还会带来胜利的循环。

6、在败仗中借假修真

一个团队不可能永远打胜仗，有时候也会打败仗。团队和团队之间的差别就看打完仗以后的应对态度。

OKR认为任何一场战役都不应该被忽视，哪怕它是败仗。如果打了败仗，我们要去复盘，为什么当初定这样一个目标？是市场预估错了，还是对需求的假设错了，还是在产品设计上大意了？是逻辑出了问题，还是在执行上不够充分？

在这个过程当中借假修真，通过败仗反而能让团队得到成长。

在OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）的制定当中，CEO有两件事情是一定要做好的。

第一件事情是大海航行靠舵手，公司的顶层设计是CEO的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。如果还没有想清楚，至少要有意识一定去想清楚。

第二件事情是在OKR的落地过程中要用到引导术，引导术会给CEO一套流程，去配合团队、帮助团队成长。

这套流程一共是八步：

第一步：月度滚动

在企业里，尤其是高速成长的公司，确定了年度OKR和季度OKR之后，我们会要求它按月度去滚动，确保团队能够及时看到结果。

在执行层面，要充分相信团队，把战场交给团队，团队的能量超乎你的想象。

第二步：让团队定OKR

我们早期给企业去落地OKR的时候，让CEO自己定完OKR后，先不放出来，而是让团队以团队共创的方式再去定。

最后对比发现团队定的并不比CEO差，特别是短期月度OKR和季度OKR，团队的画面感和落地甚至优于老板。

因为老板不在一线，他不可能帮每个部门都把OKR定的那么好。

所以这个时候我们会主张CEO相信团队，把当下的战场交给团队，确保大家打完当下这场战役以后，还有辽阔的远景。因为老板是舵手，是指方向的。

第三步：确定必赢战役

在实施OKR的时候，月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR，不是团队所有人都能看那么远，而老板就是负责看远的。

这个时候老板需要描述必赢战役，我们必须打的胜仗是什么，要给大家吃定心丸。老板作出承诺以后，团队就会知道怎么干了。所以必赢战役是老板要给出来的。

第四步：共创实现路径

把必赢战役讲完了以后，老板会保证必赢战役打成，但是怎么去打是团队要一起共创的。一定要给团队空间，然后是陪伴和支持。

最近有一个案例，一家公司定年度的O，从上午开始直到下午4点还没定出来，因为大家总是不满意，一直改。

到最后一轮的时候，每个组的高管都定出了1个O，然后大家一起投票，最后发现没有一个人投CEO的O。

我觉得这个公司的文化特别好，没有人选CEO的O，老板也很开心，这就是格局，这就是文化。

这个过程会让团队感觉很安心，整个过程有CEO的陪伴和支持，如果团队定的不好，CEO可以给补充信息，但不会把权利收回去，这说明CEO是相信团队的。

第五步：调动资源

当OKR定下来以后，团队会沿着实现路径持续往前走。当团队遇到卡点后需要CEO作为OKR大使，确保大家的业务能够持续向前。

CEO是最后为整个公司业务托底的，所以要做OKR大使。从年到季到月到每周，只要遇到非常难的事情，CEO要能够站出来，帮助大家去找最佳的资源解决问题。

第六步：信任团队

大家经常说信任的力量，我觉得实质上做到的人不多。如果你真的相信你的团队，相信你自己，这个时候团队的能量也会被释放出来。

第七步：解决难题

CEO要解决团队解决不了的难题。我们经常会遇到在月度OKR实施过程中，有1个KR就是攻破不了，真的是没办法了，但又非常重要。

这种情况基本上就处于超出团队的认知范围了，只能去外面想办法了。这时最能调动资源的老板，你就要去找牛人，找同行，找其他优秀的案例去学习。