1987年成立的华为，能够从无资本、无技术、无人才、无背景“四大皆无”（注：华为高级顾问田涛语）的卑微起点，成长发展为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

其中一条非常重要的原因就是华为始终坚持“以奋斗者为本”的核心价值观、激励员工长期艰苦奋斗，驱动了华为的商业成功与可持续发展，而极具特色的华为股权激励机制、则是华为践行“以奋斗者为本”核心价值观最为重要的载体。

任正非早在2011年年末表示：

“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

内容来源：2011年12月，任正非：一江春水向东流

华为创始人任正非，在创业初期就设计了员工持股制度、通过利益分享来团结员工，伴随华为的发展经历了创业期员工持股、虚拟受限股、饱和配股制度、奖励期权计划等四个阶段，最终成就了华为的大事业。

1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立华为，注册资本2万元、六位合伙人均摊股份，当华为发展到小有规模时，其余五位合伙人通过赔偿的方式都退出了华为，从此华为就变成了任正非一个人的公司。

1990年，创业期的华为由于拓展市场规模、进行产品开发需要大量资金，而当时民营企业融资困难，为了解决资金困难的问题，华为提出了内部融资、员工持股的概念，向内部员工以1元1股进行融资、并以税后利润的15%进行股权分红，这样不仅解决了资金问题，而且增强了员工的归属感、稳住了创业团队。

1993年，华为每股净资产为5.83元、1994年每股净资产为4.59元、1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年、对员工具有相当大的吸引力，所以大多数华为员工在每年分红后、会选择将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度、要比工资增长的幅度高得多。

1997年，华为的注册资本增加到了7005万元，增量资金全部来自于员工的股票融资，在获取银行融资较为困难的创业初期、华为就是依靠这种内部融资的方式渡过了资金短缺的难关。

1998年，华为总结了员工持股的作用，就是结成公司与员工的利益共同体、命运共同体，共同努力驱动华为的可持续发展。

“公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。”

内容来源：1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久

1998年，任正非带领华为高管团队赴美期间、考察了期权激励和员工持股制度，虚拟股的激励制度进入华为的视野，随后华为聘请人力资源公司韬睿设计了虚拟受限股体系；

2001年7月，华为股东大会通过了虚拟股票期权计划、推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》：

——用规范的虚拟股票期权、即所谓的“虚拟受限股”，取代了原来实行的内部股权；

——新进员工不再派发长期不变1元1股的股票，老员工手中持有的每股1元的内部股、按2001年末公司净资产折算为每股2.64元；

——将净资产与员工股权联系在一起，成为一种接近实际意义的员工持股安排：华为每年会根据员工的工作水平和对华为的贡献、来决定其可以购买的股票额度，员工可以根据需要按照华为当年的净资产价格购买虚拟股；

——拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红、以及虚拟股对应的华为净资产增值收益，但是没有所有权和表决权、也不能转让和出售股票，在员工离开企业时、股票只能由华为回购。

2008年，华为进一步微调了虚拟股制度、实行饱和配股制度：

规定了不同工作级别的员工持股上限，比如级别为13级的员工持股上限为2万股、14级为5万股，每个级别达到上限后、就不能再参与新的配股。

手中持有大量股票的华为老员工配股受到了限制，但是有利于激励华为的新进员工、持续地激发组织活力。

华为通过饱和配股制度，不断地强化了公司与员工的利益共同体机制，员工唯有长期艰苦奋斗，华为才能够持续盈利、员工也才能分享华为发展的红利。

“有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。

因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。”

内容来源：2014年1月29日，任正非：握紧拳头才有力量

华为饱和配股制度能够获得成功的奥秘在于两个方面：

一是受益于华为的持续快速发展，高达25%~50%的综合收益（见下表）、对员工具有相当大的吸引力。

二是饱和配股制度，使得员工只有努力奋斗争取升级升职、才能获得更多的配股机会，进而获得实实在在的收益。

注：2017年和2018年，股权增值部分直接转为虚拟股。

2011年，任正非和华为一批战略级高管就员工持股事项进行了专门的讨论，在充分肯定饱和配股的积极作用的同时，也指出了饱和配股的弊端，即股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。

这严重违背了华为“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观，最终会摧毁华为。

“在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。

它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。

我们必须要承认到这一点。…我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。

更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。”

内容来源：2011年4月14日，华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要

2013年，为了消除虚拟受限股一劳永逸、少劳多获的弊端，华为开始逐步在全公司范围内实施TUP，以进一步丰富中长期激励手段、并能够覆盖到包括外籍员工在内的所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化进一步落到实处。

“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP），消除‘一劳永逸、少劳多获’的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

内容来源：胡厚崑在公司2013年年度干部工作会议上的发言：正确的价值观和干部队伍，引领华为走向长久成功

TUP（Time-Unit Plan）直译为时间单位计划，可以理解为奖励期权计划、属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予员工一个获取收益的权利、但收益需要在未来N年中逐步兑现，一定程度上跟业绩挂钩。

华为实施的是5年（N=5）TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案：递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。

示例：假如某员工第1年被授予TUP资格、配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股、即TUP的初始权益。

第1年（当年）：没有分红权；

第2年：获取1/3的分红权；

第3年：获取2/3 的分红权；

第4年：获取100%的分红权；

第5年：获取100%的分红权，同时进行权益增值结算、5年期满清零；假设到第5年时，挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股、权益增值到5元，则第5个年该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元，其中1.5万元为分红、5-1=4万元为权益增值回报。

总结起来，华为的奖励期权计划TUP有以下四个特点：

第一，华为引进奖励期权计划TUP的目的，是用来解决外籍员工的长期激励问题。因为华为的虚拟受限股只能覆盖中国籍员工，而随着华为全球化业务的持续拓展、外籍员工的比例不断增大，华为也必须考虑解决外籍员工的长期激励问题，为此推出TCU使得外籍员工也可以分享到华为发展的成果、以激励外籍员工在华为长期艰苦奋斗。

第二，TUP本质上是一种利润分享计划、不涉及股权，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩、可以获取增值性收益，可以作为调节劳动所得与资本所得的杠杆、平衡新老员工收入分配问题——TUP计划是在奖金之后、股东分红之前进行分配，员工除了每个月的工资有保障之外，正常干活有奖金、年度有TUP，往后分配才是股东分红，TUP给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间，能够更方便地管理好拉车人和坐车人的分配比例，确保拉车人比坐车人拿得多、拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多，以激励全体员工长期艰苦奋斗。

虚拟股分红池 = 营业利润 - 工资 - 奖金 - TUP

第三，TUP也比较好地解决了新进员工的去留问题。因为员工入职1~2年内属于投入期、其后才能够逐步对华为做出贡献，如果优秀员工在投入期内离开、无疑将是华为的损失；TUP可以缓解这种局面，当员工工作满2~3年，因为开的机会成本过大、会考虑选择留下来继续工作，员工工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会主动离开或被动淘汰，而真正的奋斗者将被纳入股权激励机制，这样就较好地解决了长期留人的问题。

第四，TUP虽然有诸多好处、但弊端也很明显，最大的问题就是5年一周期、与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层、特别是已具备保持长期使命感的高层，因此TUP不可能成为华为唯一的中长期激励模式，它与虚拟受限股正好可以相互配合、形成了完整的中长期激励机制，较好地解决了短期与长期激励、多数与少数激励的问题。

华为伴随业务发展持续改进股权激励机制，激励员工长期艰苦奋斗：

1990年启动的创业期员工持股，不仅解决了华为创业初期的融资问题、而且稳定了创业团队；

2001年推出的虚拟受限股，规避了早期员工持股的法律风险、形成了规范的员工购买和退出机制；

2008年实行的饱和配股制度，激励华为员工努力奋斗争取升级升职、以获得更多的配股机会，实现了华为发展与员工获利的双赢；

2013年施行的奖励期权计划TUP，不仅丰富了中长期激励手段，消除了虚拟受限股一劳永逸、少劳多获的弊端，而且覆盖到了包括外籍员工在内的所有华为员工，与时俱进地将“以奋斗者为本”的核心价值观落到实处。

华为股权激励机制呈现出的三大特点，驱动了华为的商业成功与可持续发展：

第一，截至2020年12月31日，华为创始人任正非仅拥有0.9%的股权（注：信息来源于《华为2020年年度报告》）。这是通过近30多年的不断稀释而形成的，在任正非的带动下华为逐步形成了老员工能够在自己冲不动的时候、为了华为的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工的机制和氛围，以确保华为组织能够始终充满活力；

第二，华为的股权是封闭的，只有华为员工才有资格成为华为的股东、限制了任何外部财务投资者投资华为的可能性，这样有利于形成华为的中坚力量、始终保持对华为的有效控制，与不得不关注短期利益的上市公司相比较，华为能够更多地关注长期的、战略性的核心能力建设，更好地支撑起华为的长期可持续发展；

第三，虽然华为不是上市公司，但基本上是按照上市公司的要求来进行治理的，由持股员工选举产生持股员工代表会，由代表会选举董事会、监事会，再选举常务董事会、常务监事会、副董事长、常务副董事长，构成了分权、共进、制衡的高层治理结构、以确保华为的持续有序发展：董事会任人为贤、带领公司前进；监事会任人为忠、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督，创始人任正非保留重大决策否决权、以避免重大的决策失误。

注：基于以贡献定回报的员工激励原则，华为员工的收入是由薪酬、奖金、TUP和股权构成：薪酬是固定收入，包括工资、福利和津贴等；奖金是中短期激励，属于与作战单元收益强挂钩的浮动收入；TUP是中长期激励、股权则是长期激励。